LAS PYMES ANTE LA GESTION DEL CAMBIO

Carlos Mora V

El sector empresarial de las Pymes para el caso venezolano debe estar preparadas ante la realidad actual de operar en un escenario turbulento como el que presenta Venezuela, producto de las acciones del actual gobierno y sus programas en pro de instituir el Socialismo del Siglo XXI.

 Son muchas las acciones que ha emprendido el gobierno a través de sus normas, leyes, tributación, control de divisas, programas que ha incidido determinantemente en la operatividad de muchas pymes, las cuales muchas no estaban preparados para ello y tuvieron que cerrar, claudicar, salirse del escenario.

 Las que quedan saben que  deben afrontar grandes retos, cambios que se han suscitado y que necesitan de una buena gestión de cambios que les permita participar en el escenario nacional e internacional con acciones, planes que  nos les afecte. 

Tómese en cuenta, que la palabra cambio como nos lo indica Juan Carlos Valda, significa cualquier modificación o alteración al estado actual de las cosas (status quo), presuponiendo que en algún momento las cosas permanecen estables o inmutables. La forma en la que percibimos el cambio es lo que nos hace rechazarlo de inmediato, ya que denota inestabilidad, amenaza o pérdida de lo establecido; cuando el cambio debe ser visto como algo constante, permanente, como el movimiento del universo o el transcurrir del tiempo. En la actualidad al preguntarnos ¿cada cuándo cambian las cosas?, seguramente la respuesta será: constantemente. Entonces, ¿para qué resistirnos a cambiar?

Para poder prever los riesgos saber afrontar la realidad, se sugiere considerar  varias fases clave para gestionar eficazmente un cambio de programa en una PYME.

• Encontrar tiempo: En las PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntos de apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiempo para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, comunicarse y experimentar. Sin una inversión consciente de tiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Esto es especialmente importante cuando se introduce una nueva tecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entender y evaluar las diversas tecnologías de la competencia. Deben preverse todas las implicaciones del cambio con el mayor detalle posible: los resultados no serán buenos si el cambio se planifica entendiendo sólo superficialmente sus posibles efectos.
• Preparar una visión de futuro: Responda primero a esta pregunta; «¿por qué cambiar?». No logrará el éxito hasta que no tenga claros los beneficios del cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados. El benchmarking y la comparación con los best in class son poderosas herramientas para definir qué es lo que hay que cambiar. A continuación es vital responder a la siguiente pregunta: «¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cambios?». Debe dar una respuesta detallada, global y exhaustiva. Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir de hoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esa será su «visión de futuro».
• Identificar los factores que pueden obstaculizar el cambio: Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas. Normalmente tienen que ver con la gente (por ejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad del empleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevas competencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero también pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o recursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factores que obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado de resistencia (1=baja, 2=media, 3=alta).
• Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implican estos factores?, ¿qué se puede hacer para reducir los efectos negativos? La gente es resistente al cambio por diversos motivos. La mayor reticencia al cambio puede provenir de los mandos intermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o de rango o una falta de adecuación personal. Si el cambio requiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de que la gente deberá comportarse de diferente manera. No sólo tendrán que aprender nuevas habilidades, sino que también tendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora. Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizás movida por el miedo, pero que se puede reducir si se encuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevas tecnologías de forma cómoda.
• Vender el cambio: Debe participar todo aquel que pueda influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta dirección debe vender la necesidad del cambio para fomentar la implicación activa en la gestión del cambio con el fin de crear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del cambio), detallado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), centrado en los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal), limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo. Es necesario lograr el consenso de todos los empleados. Esto requiere la existencia de una comunicación periódica, abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir la verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les molestará sentir «que no saben exactamente qué ocurre» o que son manipulados. El estilo de gestión con mayores probabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, sincero y directo.
• Desarrollar un plan: Con bastante frecuencia los cambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a la vez. Es importante considerar la empresa como un «sistema», con elementos que se relacionan entre sí. Hay que entender todos los elementos del sistema y tener en cuenta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativas es necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayor colaboración posible. No se puede, o no se debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de manera creativa. El plan deberá identificar los puntos a los que se debe prestar una atención especial y especificar los pasos para las áreas clave. Los cambios tecnológicos varían en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y alcance (el número de personas y actividades afectadas). A medida que crecen la escala o el alcance, el plan se hace más importante. A menudo se necesitan diversos niveles de planificación y serán necesarias las técnicas de gestión de proyectos para coordinar todos los elementos del proceso.
• Aprender: La herramienta más poderosa para ayudar a gestionar un proceso de cambio en una PYME es el aprendizaje. A veces se tratará de una formación estructurada aunque también son muy importantes el entrenamiento, la experimentación y el desarrollo individual y de los equipos. Además, el cambio gestionado requiere un ambiente de experimentación que no penalice los fallos «honestos». Hay que explorar nuevas tecnologías y con frecuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para que no resulten demasiado desalentadoras. A medida que la gente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desarrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso de cambio. Se deberá desarrollar un ciclo de «acción-experimentación-revisión». Es fundamental que el ciclo se repita constantemente o de lo contrario no se producirá el aprendizaje.
• Controlar la eficacia: Se necesita establecer «hitos» para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manera de evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gente se involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vez que está en marcha un programa de cambio, las acciones valen más que las palabras.

*Apuntes de cátedra problemática de la Administración venezolana de Faces, UC 2000

 Apuntes tópicos gerenciales, aula virtual, Programa postgrado de gerencia de la calidad y productividad de Faces  UC

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CARACTERISTICAS MÁS PREDOMINANTES DE LA GERENCIA VENEZOLANA

Carlos Mora V.

El éxito sin dedicación compromiso te hace arrogante.

INTRODUCCION

Las empresas  en pro de alcanzar las metas establecidas, cumplir con su misión, saber usar adecuadamente sus recursos, debe contar  definitivamente en una gerencia actualizada, que sepa poner en práctica  las herramientas administrativas modernas, además de saber interpretar  las necesidades del entorno, evaluar los efectos de los cambios, los retos y dar paso a planes, acciones estratégicas, que le garanticen una buena participación en los mercados en donde les toque actuar.

En esta oportunidad, nos adentramos en examinar cuáles son las características predominantes de la gerencia venezolana, especialmente, en un escenario tan incierto, de incertidumbre que se afronta, con las acciones del Gobierno Bolivariano Revolucionario que al establecer el denominado Socialismo del Siglo XXI ha originado mucha turbulencia, con mucho efecto en la productividad y calidad de las empresas nacionales, especialmente las Pymes.

CONSIDERACIONES, ALCANCE

 No se puede ignorar el hecho cierto, de que la Globalización ha unificado criterios de gerencia y nuevas técnicas organizacionales que han venido dándose en el mundo, especialmente en los escenarios económicos y comerciales, sobre todo por su velocidad, conllevando a que las empresas la consideren, sino su rol  en pro de alcanzar éxito, participación  que les será muy difícil lograrlo

 Así, las empresas deben determinar a través de una buena gerencia, participativa, proactiva, el contar con una buena, eficaz cultura de la calidad total,  reingeniería, outsourcing, gestión de procesos, benchmarking, mercadeo global, relacional, lateral, viral ambiental , empowerment, balanced scorecard,  que son herramientas conocidas y utilizadas por los gerentes en todo el mundo y que garantizan una buena cultura organizacional

Considérese además, , que  si no existe en sí una cultura humana global, ni mucho menos un modelo que defina cual debería ser la actuación de los gerentes frente a diversas situaciones, los resultados no serán determinantes, más bien, se perderán las grandes oportunidades que se presentan.

 No cabe la menor duda, que  una de las labores más difícil de un gerente es gerenciar la motivación de los empleados, sea cual sea su procedencia, sus valores y creencias. Se debe considerar que  su rol no va en función de aplicar técnicas gerenciales  definidas, con una aplicación sistematizada y programada según patrones científicos, sino por el contrario, su razón de ser está en función de la capacidad que este tenga para adaptar estos estilos gerenciales a la cultura de la organización.

 Las empresas venezolanas requieren de grandes cambios, transformaciones en las empresas en donde la gerencia debe saber interpretar cuáles son los que se requieren, cuáles deben ser sus funciones, cómo debe ser su liderazgo, su participación que les permita  lograr los tan ansiosos resultados que se espera, de lo contrario estarán condenadas al fracaso.

 A través del ejercicio profesional como consultor- asesor  empresarial hemos determinado que se manifiestan grandes vacíos, irregularidades en la gerencia que requieren de cambios, transformaciones inmediatas  para modificar las debilidades y hacer que se transformen en fortalezas,  garantizando una buena  participación de gestión, acorde a  los requerimientos que el escenario nacional e internacional reclama.

Se ha determinado que las causas del porqué a veces la gestión no alcanza sus logros, se debe en parte, a ausencia de conocimientos, improvisación, liderazgo, creatividad, visión integración de los recursos, interpretación y adaptación a los cambios.

CARACTERISTICAS

 Se sabe por investigaciones que se han realizado  a  ejecutivos de empresas exitosas, en donde se indican que los ejecutivos venezolanos se caracterizan por adoptar los siguientes estilos:

• § Desarrollan relaciones de negocios contractuales más que personales; es decir que separan los sentimientos personales de los asuntos de negocio, escogiendo siempre la mejor opción o el mejor precio. Escogen sus socios, proveedores y otras conexiones de negocios con base en el desempeño más que en las relaciones.
• § Basan sus acciones en la ejecución más que en la planificación, se dedican principalmente a escoger la gente adecuada para realizar sus planes, evaluando atentamente a los individuos y confían en las habilidades de improvisación de quienes escojan para el logro de sus metas.
• § Ejercen su autoridad de manera equilibrada, aunque con una inclinación mayor hacia la participación que hacia la centralización. Establece estructuras y procesos que permita a los equipos tomar decisiones colectivas.

Aunque estos aspectos parecieran que no encajan con el estilo de liderazgo político y social del venezolano, los gerentes exitosos de las grandes empresas están adoptando un estilo diferente del recogido por la tradición de la cultura criolla.

SUGERENCIAS

Se pueden entonces recomendar las siguientes características para reforzar nuestro estilo gerencial y que puedan responder a las realidades de nuestro entorno económico y social:

• § Agilidad para adaptarse rápidamente al entorno internacional; los mejores ejecutivos multinacionales son capaces de identificar y utilizar destrezas culturales criticas para el éxito en mercados extranjeros, como la manera de desarrollar relaciones con socios estratégicos, proveedores, clientes, etc.,
• § Estilo para construir excelentes relaciones personales tanto con los empleados como con los otros ejecutivos con el fin de afianzar los negocios mediante el desarrollo gradual y progresivo de la confianza y el respeto mutuo,
• § Ejercicio de la autoridad para lograr el compromiso y la cooperación de su equipo, bien sea por medio del liderazgo participativo (toma de decisiones colectivas) o la autoridad centralizada (asume las decisiones finales).
• § Mantenerse actualizado con los conocimientos de los tópicos gerenciales modernos
• § Saber aprovechar las oportunidades que se presentan y tomar decisiones asertivas

RFEFERENCIAS

-Revista: Debates IESA. Nº 16.  Septiembre 1994.

-Revista: Gerente, Septiembre 1993.

-Apuntes de la cátedra Tópicos gerenciales, Aula virtual, programa de postgrado, especialidad gerencia de la calidad y productividad , Faces, Universidad de Carabobo, 2009

-www.entorno.empresarial.com

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GERENCIA Y EMOCIONES

Carlos Mora Vanegas

Nadie dijo que la vida es fácil, solo dijeron que vale la pena vivirla.

Desde luego, el hecho de tener el calificativo de gerente no evita que  las emociones se presenten, de la necesidad de saberlas manejar de tal forma, que no generen conflictos, desequilibrio, estrés, todo lo contrario, debe dar paso a resultados favorables, que no solo beneficien al gerente sino a todos aquellos con los que se interrelacionan.

Desafortunadamente son muchos los gerentes que no saben gerenciar sus emociones, controlarlas y ello le ha originado serios problemas, tanto en su desempeño, como en su salud, en sus interrelaciones, liderazgo.

 Hoy en día es fundamental que líderes y gerentes aprendan a controlar sus emociones, y las de sus subordinados, no sólo con el fin de que estas no controlen de modo negativo el desempeño de los mismos en el trabajo, sino que se conviertan en una oportunidad para mejorar la interacción y la productividad de todos los miembros del equipo.

El gerente día a día está sometido a las emociones, sobre todo cuando le toca tomar las decisiones que conlleven a resultados y estén involucradas personas que lo acompañan en el logro de los objetivos establecidos, por tanto debe estar atento como se generan estas emociones, como controlarlas de tal forma que no originen conflictos, desarmonía y desde luego afecte significativamente el clima organizacional de la empresa.

En un interesante escrito sobre ello, la Escuela  de Educación Mental, aporta, que las emociones no son bien vistas en el lugar de trabajo. Es muy común que nos digan "controla tus emociones", o "debes mantener la cabeza fría", y aún más, "no permitamos que las emociones nos controlen, debemos pensar racionalmente".
Pero, estos son malos consejos. Estas frases reflejan una mala comprensión de lo que son las emociones. Es decir, que las emociones son un remanente de millones de años de evolución, y que una persona "más perfecta" debería ser necesariamente más racional y menos emocional. Así pues, muchos creen que las emociones son tan útiles como el apéndice, y en la medida en que puedan ser eliminadas de nuestro comportamiento, mejor será nuestro desempeño.
Pero esta concepción es científicamente falsa. De hecho, según estudios realizados en la Universidad de Iowa por el neurocientífico Antonio Damasio, las emociones son parte integral del proceso de pensamiento humano, y no un fenómeno paralelo.
Aunque el cerebro humano se ha vuelto más complejo durante los millones de años de evolución, las conexiones que se ocupan de las emociones no han desaparecido. Las emociones no pueden ser removidas quirúrgicamente de la inteligencia.
Las emociones si importan todo el tiempo. Ignorar su rol, ignorar la sabiduría de las emociones propias y ajenas, es invitar al fracaso como persona, como gerente y como líder.
Ha llegado el momento de que los gerentes digan cosas como "llegó la hora de que todos nos emocionemos" o "debemos tratar este problema desde un punto de vista emocional y no racional". La clave para ser un gerente emocionalmente inteligente es integrar respuestas emocionales y racionales. Hacer demasiado hincapié en unas u otras podría conllevar a una toma de decisiones inadecuada.

Téngase presente, que una buena gerencia se puede apoyar en todas las aportaciones que nos lega la Inteligencia emocional que permite utilizar de manera inteligente las emociones para mejorar nuestra calidad de vida en cuánto a relaciones, iniciativas, trabajo, etc.
Entrenarse  en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la capacidad de manejar las emociones idóneas para cada acción y regular su manifestación, manteniendo el equilibrio emocional; transmitiendo estados de ánimo para generar actitudes y respuestas positivas; aprendiendo a evaluar el 'costo emocional' de situaciones y acciones; desarrollando destrezas sociales, forjando y manejando relaciones con clientes, proveedores, colegas, etc.; realizando un plan de aplicación en el terreno de nuestra esfera de influencia empresarial y laboral, extendiéndolo a la vida familiar y social.
De hecho, tómese en cuenta, que la estructura emocional básica puede ser modificada mediante una toma de conciencia y cierta práctica: los circuitos neurológicos involucrados pueden alterarse o reforzarse con la repetición de ciertos hábitos. Allí se abre una oportunidad única para desarrollar la Inteligencia Emocional: la infancia y la adolescencia son dos momentos críticos, pero en la madurez la mayoría de las personas pueden educar con ventaja sus emociones.

Definitivamente es importante identificarse cómo manejo las emociones, en donde están las principales barreras que impiden lograrlo, aprovechar su potencial de tal forma que genere estímulos motivacionales que le favorezcan en el desempeño de sus funciones.

 Para ello es importante tomar en cuenta los seis principios de la inteligencia emocional son:
1. Las emociones son una forma de información: las emociones nos preparan para la acción, concentran nuestra atención y nos dan fortaleza. Aunque las emociones no siempre son una fuente de información, generalmente proveen información sobre relaciones y personas. En otras palabras, las emociones nos ayudan a sobrevivir.
2. Tratar de ignorar las emociones raramente funciona: cuando la gente trata de suprimir las emociones en nombre de la eficiencia, suele recordar menos información.
3. La gente no es muy hábil para esconder sus emociones: las organizaciones sólo permiten la expresión de ciertas emociones como el enojo; otras, como el disfrute, son raramente expresadas.
4. Una toma de decisiones efectiva debe tomar en cuenta las emociones: no deje de lado sus emociones, incorpórelas del todo a sus decisiones. Las emociones son parte de lo que hace humanas a las personas, y realmente forman parte de nuestra racionalidad.
5. Los patrones lógicos suponen la expresión de emociones: las emociones influyen en el pensamiento. Las emociones positivas propician la creatividad, mientas que las negativas nos permiten concentrarnos en los detalles menores.
6. Tomar en cuenta los símbolos universales y específicos de las emociones: por ejemplo, una cara feliz es reconocida mundialmente.

 * Fuente: Apuntes, foros de la cátedra Comportamiento organizacional del programa gerencia de la Calidad y productividad de Faces. UC. Aula virtual

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GERENCIA Y SABER DELEGAR

 Carlos Mora  Vanegas

 La vida se mide por el momento que roban el aliento.

Saber delegar es determinante en pro de logros, de toma de decisiones que favorezcan el desempeño de la gerencia de sus funciones y metas definidas que se deben alcanzar. Hoy las empresas requieren de gerentes que sepan delegar, utilizar adecuadamente el potencial de su recurso humano.

 Desafortunadamente, son muchos los gerentes, jefes, que no saben delegar, lo hacen de una manera equivocada y muchas veces hay ausencia de ello cuando  mas se requiere. ¿Cuál es la razón? ¿En donde estriban los problemas? ¿Que se debe considerar?  ¿Como delegar? ¿Cuál es su alcance, beneficios? son algunas preguntas que deben ser consideradas.

Definitivamente, dada a las características de los actuales escenarios , las empresas requieren de gerentes proactivos, participativos,  que sepan  integrarse adecuadamente con su recurso humano, que valoricen  su talento que colaboren , tomen partes en las tomas decisiones, que aviven su confianza y seguridad en su desempeño, que hagan propuestas ,  sugerencias, solucionen problemas.

 Un buen gerente está plenamente identificado con el alcance y repercusiones de la delegación, sabe qué es lo que tiene que delegar, lograr con ello y ha evaluado intensamente lo que ello origina en pro de resultados, así como a los actores involucrados, sus capacidades, habilidades, destrezas, conocimientos. Mide los efectos que la delegación puede propiciar, los obstáculos que se le pueden presentar.

pasionporemprender.blogspot.com al respecto comenta que no hay que olvidar, que   las tareas no delegadas se convierten en el anestésico, que nos hace olvidar de esta necesidad vital. Las empresas de nuestros días requieren de sus conductores un máximo de imaginación y audacia, se necesita tener la mente libre para re-pensar y re-recrear la empresa todos los días.
Sin embargo la delegación ofrece muchas dificultades de orden práctico aún para aquellos que están absolutamente convencidos de su necesidad. Básicamente es el temor a perder el control. Como dice Quentin de la Bedoyere: "Las pautas almacenadas concernientes a la pérdida del control y a la preferencia que la gente tiene por sus propias ideas hace emocionantemente difícil la delegación. Es difícil distinguir esto de una cautela prudente. Las malas experiencias anteriores y las presiones de los superiores pueden contribuir a esta reticencia. Pero la solución de la semidelegación, en la que el delegador conserva el control, es la peor de las dos soluciones posibles."
Se nos proporciona algunas ideas concretas que ayudan a delegar con éxito a saber:

• 1) Tener claro en qué consiste la tarea: Muchas veces los fracasos en las tareas de delegación se originan en que la persona que delega, no tiene claro que es lo que quiere delegar. El escribir nos ayuda a descubrir las lagunas o ambigüedades que tiene nuestra comprensión del problema. Cuando no delegamos la tarea, al ejecutarla por nosotros mismos vamos a ir descubriendo y solucionando esas diferencias. Para poder delegar la tarea, debemos tenerla muy clara.
  2) Dar consignas muy claras y específicas: Es necesario, al delegar una tarea, que la persona que la reciba sea informada de todo lo que se espera de ella, y que la explicación sea adecuada a su nivel de comprensión y experiencia. Estas pautas deberán incluir claramente los objetivos a lograr, los plazos de ejecución, los recursos que se dispondrán, etc.

  3) Elegir la persona adecuada: La eficiencia se logra cuando la capacidad de la persona es suficiente pero no sobreabundante. Si el presidente manda a un gerente a comprar caramelos para su uso personal, o se encarga al cadete trazar los planos de un circuito electrónico, se estará eligiendo personas que no son las adecuadas para esa tarea. Para elegir a la persona adecuada, debería realizarse una lista de los requisitos que el candidato debe reunir para recibir esa delegación. Una vez más el escribirlas, nos ayudara a clarificar nuestros pensamientos y a evitar vaguedades que luego pueden causar efectos indeseables.

 4) Definir pautas de evaluación: Cuando una tarea sale de nuestra órbita personal, debemos conservar el control del desempeño de la misma, mediante evaluaciones periódicas del desempeño. Estas evaluaciones deben ser conocidas por la persona que recibe la delegación e, incluso, es muy aconsejable que participe en la definición de esas pautas y en la evaluación de la misma.

Tómese además en cuenta como lo cita Diego Pinilla, que   delegar puede ser útil, o necesario, por diversos motivos.

1. Porque no tengamos conocimientos, pericias o la experiencia necesaria para encargarnos de una tarea. Ya pueden ser trabajos de programación que no sepamos realizar o bien tareas más creativas como el diseño de una página web. Hay pocas personas que tengan las mismas grandes capacidades para programar o para hacer diseños impactantes.
2. Porque no tengamos tiempo en hacer una labor. Es mejor encargarle a una persona la ejecución de una labor que quedar mal con un cliente por culpa de un retraso injustificado. Es cierto que nuestra economía puede verse perjudicada al encargar parte de un proyecto a un profesional de fuera, pero así nos aseguramos que saldrá adelante y que el cliente quedará satisfecho. Sin duda un cliente satisfecho puede beneficiarnos a la larga y compensar el esfuerzo económico de pagar a otras personas por hacer un trabajo.
3. Porque así nos podemos dedicar nosotros a cosas más rentables, o tal vez a abrir otro tipo de negocios para explotar en el futuro.
4. Porque, aunque podamos realizar una labor, siempre hay alguien que podría hacerlo más rápido, mejor y por menos dinero.

A la hora de delegar un trabajo, hay que procurar que todo quede claro desde el principio. Es decir, cuáles serán las responsabilidades de cada cual, qué cantidades se van a pagar a cada persona, etc. La persona en que delegas tiene que estar correctamente informada de las necesidades del proyecto y debe disponer de toda la documentación necesaria para hacer la labor a gusto del cliente. Piensa que, igual que cuando recibes un encargo necesitas que el cliente te informe convenientemente, la persona en que delegas también necesitará tu ayuda para hacer su parte
No cabe la menor duda como lo cita Pinilla, que delegar es bueno para todos. Para el que encarga tareas, porque le descarga de trabajo. Para el profesional sobre el que se delega cierta área, porque puede aumentar su volumen de trabajo y sus ingresos. También para el cliente final, porque el trabajo será realizado con mayor rapidez y fiabilidad..

 Delegar es otorgar poder , permitir que tomen posiciones, que asuman responsabilidades,, que utilicen su libertad de una forma productiva como lo comenta  Diego Lo Destro.

*Fuente: Aula virtual, cátedra tópicos gerenciales modernas, programa postgrado especialidad gerencia de la calidad y productividad de Faces, UC. Notas 2009

Diferentes páginas web.

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NOTAS SOBRE LIDERAZGO GERENCIAL PARA SER CONSIDERADAS

Carlos Mora Vanegas

No es líder el que busca su gloria personal, venganza, etc. Anónimo

Abundante ha sido la publicación que se han escrito en pro del alcance, repercusiones que el liderazgo propicia, sobre todo, haciendo énfasis en sus beneficios, lo que genera de acuerdo al rol que se desempeña.

 En este caso, nos concretaremos al liderazgo gerencial, que para el caso venezolano muestra grandes debilidades, especialmente ante la presencia de un escenario turbulento, incierto, inseguro en lo político, que ha repercutido seriamente en el funcionamiento de las empresas, conllevando a muchas a dejar de producir, cerrar y otras, hacerlo dentro de un entorno incierto.

 Lo cierto, que ello ha repercutido significativamente en la productividad del país en sus diferentes rublos y deja mucho que decir de la ausencia de un liderazgo eficaz, productivo, confiable.

 ¿Qué es lo que realmente sucede que no da paso a un liderazgo proactivo, reformador, creativo, innovador, estratega?  ¿Cuáles son las causas? ¿ A qué se debe?.

De acuerdo a nuestra experiencia tanto como docente en estas áreas, así como consultor-asesor, nos señalan  varios factores que involucran: conocimientos, confianza, responsabilidades, integración, ética, cambios, experiencia, saber enfrentar los retos, seguridad entre otros.

 Hay una ausencia de conocimientos  que los escenarios económicos actuales, administrativos, empresariales demandan para  actuar eficientemente en ellos, afrontando los cambios, dando paso a acciones, planes que  favorezcan a las organizaciones que en ellos actúan. Se desconoce el avance de la ciencia administrativa en sus diferentes tópicos y aplicabilidad de herramientas, modelos que den paso a nuevos paradigmas de gestión e interpretación de la realidad operativa

 Son muchos los gerentes, especialmente los encargados de las pymes, que adolecen de  los conocimientos  gerenciales modernos y no saben operar en escenarios turbulentos, retadores, desperdiciándose las oportunidades, amenazas, además de no saber  reforzar sus fortalezas, descuidando significativamente sus debilidades.

 Es muy significativo el número de gerentes que ocupan ese cargo por diferentes razones, que van desde lo familiar, amistad, compromisos políticos, otros.  Desde luego, todo ello ha afectado el desarrollo y operatividad de la empresa, desperdiciándose muchas veces el capital humano, la integración de equipos de trabajos, específicamente el recurso humano, además de no contar con los sistemas administrativos adecuados que garanticen  eficacia, productividad.

Gerentes, que además no motivan a su personal , ignoran la relevancia del alcance que de ello  se puede  lograr,  haciendo uso de lo que  genera el liderazgo proactivo, carismático de saberse integrar  a los grupos de trabajo, proporcionarle todo lo necesario para que estos se identifiquen con sus funciones, proporcionen sus habilidades, destrezas, conocimientos que conlleven a alcanzar los objetivos  establecidos.

Por supuesto, a todo ello se agrega un factor externo que ha dejado mucho que decir en los últimos  años, tanto de parte de las universidades, escuelas de administración que no han definido correctamente el  liderazgo gerencial del presente, proporcionándole la capacitación, conocimientos necesarios, ante los  cambios de parte del actual gobierno del presidente Hugo Chávez en pro de la instauración del denominado Socialismo del Siglo XXI,   que ha afectado a las empresas en su operatividad, consecuencia de sus actuaciones políticas, desvinculación con el sector productivo, ausencia de programas, planes que lo integren, así como la incertidumbre económica, falta de apoyo que de paso  a una productividad que favorezca al país, haciéndolo menos dependiente de la importación, activar a las pymes de tal forma, que se rescate la producción de bienes que satisfagan la demanda de los consumidores nacionales a un  precio accesible en la adquisición de sus productos y servicios.

Los egresados de las escuelas de Administración de las universidades nacionales dejan mucho que decir en relación a los conocimientos que se le imparten, muchos de ellos anclado a los escenarios del pasado, olvidándose de impartir lo que el presente requiere.

Algunos gerentes muestran signos siginificativos de debilidades, ausencia de liderazgo, producto del desconocimiento y manejo de las relaciones humanas, no saben integrarse, ni manejar los grupos de trabajo, recurso humano, haciendo un uso adecuado de los estímulos motivacionales que garanticen resultados favorables, desperdiciándose el talento humano, ese capital básico que de sabérsele manejar  e influenciar adecuadamente, los resultados serían distintos.

El verdadero líder gerencial, debe saber afrontar los problemas, dar paso a nuevas acciones que proporcionen las soluciones adecuadas de acuerdo a los requerimientos del presente y evitar que estos afecten significativamente el clima organizacional de la empresa, deteriorando el comportamiento organizacional y por ende, propiciando problemas que afectan el desarrollo de la organización.

 Arnoldo Arana al respecto nos recuerda, que una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.
Ahora, el líder necesita saber cuando está frente a un problema. ¿Cómo sabe el líder que está frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

Debe integrar a las personas, recurso humano en las tomas de decisiones que favorezcan la solución de los problemas, no debe ser egoísta, debe ser participativo en las tomas decisiones. Considerar como nos lo recuerda el prof. Chicha Páez que  Richard Boyatzis, uno de los expertos de la conducta organizacional, quien habla acerca de las competencias que deben tener los líderes exitosos reafirma que: "los autoritarios no tienen futuro en este mundo globalizado" y desarrolla muy claramente el concepto del liderazgo "primal" y de este novedoso tipo de liderazgo dice lo siguiente: "Es esa manera esencial y natural del líder de gestionar la relación consigo mismo y con los demás. El éxito de un líder no depende tanto de lo que hace como del modo cómo lo hace. Si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido".

Definitivamente. Venezuela requiere de un nuevo liderazgo gerencial avalado de los conocimientos que los tópicos gerenciales modernos demandan para ser altamente competitivo, saber afrontar los cambios y dar paso a un nuevo paradigma gerencial que favorezca a las empresas  del país y se  las logre rescatar de las penumbras en que hoy se debaten, desperdiciándose grandes oportunidades que podrían dar paso a otro comportamiento empresarial que el país requiere.

 www.emtorno-empresarial.com

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LA GERENCIA VENEZOLANA ANTE LOS CAMBIOS

Carlos Mora V.

No digas: es imposible. Dí ; no lo he hecho todavía. Proverbio japonés.

Las empresas venezolanas en el presente afrontan grandes retos, ante los cambios dinámicos que se presentan,  en donde sus  gerentes  con su recurso humano, deben estar preparados de acuerdo a los conocimientos administrativos, técnicas modernas que se  demanda, saberlos afrontar, a fin de  competir, no solamente en su escenario nacional, sino en el  internacional, ofreciendo un producto con una buena garantía de calidad , con definidas ventajas competitivas que le garanticen penetración en los mercados metas , conquista de estos y satisfacción de las necesidades de los consumidores.

El escenario nacional en el presente es muy turbulento, riesgoso, incierto, producto de la crisis política que actualmente se afronta con la intervención de un gobierno que está decidido a dar paso a lo que se ha denominado Socialismo del Siglo XXI y en donde la gran mayoría de sus habitantes no están preparado para ello. Así como los actores del sector productivo  como son las empresas, que consideran que las acciones, programas económicos del gobierno, estrategias los ha afectado significativamente en su desarrollo, productividad, aunado además a una serie de restricciones tributarias, divisas que impiden  una operatividad adecuada a los requerimientos de la demanda de los consumidores y satisfacción de sus necesidades.

 Se está ante un  escenario donde las empresas y organizaciones estaban apenas empezando a descubrir que cambiar no es fácil y que los cambios estratégicos debían estar apoyados por los valores, actitudes y conductas de su gente, donde se necesitan personas que entiendan  la importancia de la calidad y la orienta­ción al cliente,  a fin de lograr una forma eficiente de trabajar, disminuir desperdicios y costos , además de una actitud de compromiso que les permita sentirse protagonistas de los procesos y no victima de ellos.

Loa actuales cambios,  ha traído como consecuencia un deterioramiento en la capacidad productiva de las empresas, en su operatividad  conllevando a que la mayoría de las organizaciones venezolanas se reestructuren, den paso a una nueva arquitectura organizacional,  adopten nuevos modelos gerenciales, todo ello,  dirigidos a disminuir costos, lograr un mayor control sobre los procesos, tener mayor presencia en el mercado y cumplir normas internacionales de calidad, así como hay otras empresas que están obligadas a redefinir sus funciones, modelos de operatividad, hacer uno adecuado de una reingeniería de acuerdo a la realidad nacional sustentada  en valores, actitudes y conductas de acuerdo a los requerimientos que los consumidores nacionales demandan a fin de garantizar que su operatividad logren resultados que le favorezca en su supervivencia y crecimiento.

Considérese, que el 80% del sector empresarial venezolano lo constituyen las grandes, pequeñas y medianas empresas, las cuales en su mayoría data de la década de los años 50 (38,8%) contra unos (5,5%) fundadas en la década de los 80 y 90. Por otro lado, sus fundadores fueron en buenos partes venezolanos y extranjeros, específicamente europeos, en un 50% y 44,4% respectivamente; cifras que corroboran la concepción general respecto al "boom" de las empresas familiares en Venezuela, donde se produce una oleada migratoria del viejo continente, que se registró en los años 50.

En segundo lugar, en cuanto a la Junta Directiva, donde según las nuevas tendencias debería estar constituida en igual proporción por miembros de la familia y gerentes claves externos, se manifiesta un 55,5% con juntas estrictamente conformada por familiares y un 44,4% de juntas mixtas.

En tercer y último lugar, se puede aseverar que las empresas venezolanas han tenido en promedio, 45 años en funcionamiento, casi todas se encuentran en manos de la segunda generación de gerentes administrativos y generales, y que aun en estos momentos la historia empresarial venezolana siguen siendo un "coto cerrado" para los extraños, o sea gerentes externos ajenos a la familia. Aunque un nuevo grupo de organizaciones parece haber entendido la necesidad de profesionalizar su gestión a través de la contratación de gerentes externos, seleccionándolos bajo los siguientes criterios: capacitación, liderazgo y experiencia.

Hasta hace muy poco tiempo, la interrogante básica a responder por la gerencia de las empresas era: ¿Cómo gerenciar para asegurar que la organización se mantenga actualizada con las tendencias tecnológicas, pueda responder rápidamente a los cambios en el mercado, pueda ofrecer eficientemente un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, desarrolle y entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente cambiante, cada vez más exigente y competitivo? En los años noventa se completó esta interrogante... ¿Cómo gerenciar para lograr todo esto, ofreciendo más y variados productos y servicios; mientras la mayoría de los competidores esta dedicada a mejorar continuamente su desempeño y sus lideres y emprendedo­res siguen mejorando, a pesar del entorno desventajoso -para el logro de estos objetivos- que rodea a las empresas en países como los latinoamericanos? A pocos tiempo  allá en  el año 2001 sin que ninguna de estas interrogantes haya perdido vigencia, Moon (1996) parafreseada y metafóricamente, en su afán de búsqueda de nuevas herramientas gerenciales para los emprendedores de los nuevos medios, complementa estas interrogantes con otra: ¿Cómo gerenciar para asegurar todo esto y además, el mantenimiento de la producción, la competitividad y la rentabilidad, mientras la empresa y sus competidores duermen? Estas interrogantes, son reveladores en primer lugar, de la incertidumbre que esta implícita en los diferentes retos gerenciales que ellas envuel­ven, en segundo lugar, de los cambios que ha sufrido el paradigma gerencial a través de los tiempos, a medida que se ha venido intensificando la competitividad ; en tercer lugar, de cómo cada uno de los paradigmas se va sustentado en el anterior, en aras de complementarse y en cuarto lugar, de cómo cada uno de ellos va acrecentando la dimensión de las tareas de los gerentes. La primera interrogante responde el paradigma de la calidad y productividad organizacional, enfatizando el grado de satisfac­ción de los consumidores (calidad) con bajos precios (productivi­dad). La segunda interrogante, apoyada en la anterior, da paso al modelo de flexibilidad organizacional, ya que el de calidad y productividad desató más competencia que hubo de ser contra­rrestad con la ampliación y variación de los productos (flexibi­lidad), desarrollándose esta como ventaja competitiva y, por ultimo, la tercera interrogante, responde al modelo de la agilidad organizacional que significa responder al mercado más rápido que los competidores. La lección que se deriva es que ninguno de los modelos debe sacrificarse, porque es la mezcla armónica de estos la que garantizará ventajas sobre los competi­dores.  Actualmente, la gerencia está ante nuevos retos, en donde el estado es un actor determinante para su supervivencia, operatividad, aunado además a todos aquellos cambios que se derivan de la tecnología, la presentación de nuevos productos, el avance de la ciencia administrativa y sus  nuevas herramientas, modelos que se han  derivado de la competitividad,  obligando a que el gerente para lograr un buen desempeño, se capacita, tenga una visión distinta a lo tradicional, sea un verdadero estratega, de paso a planes de mercadeo más eficientes, creativo , innovador, sepa interpretar los cambios y sobre todo afrontarlos adecuadamente, tomar en cuenta los  factores como la globalización, nuevos estándares y normas técnicas que se deben cumplir (ISO 9000 y estándares de protección ambientar; por ejemplo), el cambio tecnológico y el impacto en las empresas de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, lo que les plantea a las pequeñas empresas la necesidad de adoptar modelos gerenciales nuevos y apropiados para contrarrestar la incertidumbre. Sin embargo, como ya se mencionó, no existe un modelo único para gerenciar exitosamente que goce de una amplia aceptación, lo que impide pensar en una receta mágica para gerenciar la incertidumbre, que muchas veces implica la selección de alternativas a veces excluyentes o que no satisfacen plenamen­te a quienes toman las decisiones gerenciales. Uno de los elementos que marca la diferencia entre dirigir gerencialmente una pequeña empresa y una grande es el manejo de la incertidumbre. Entendida esta, no como el desconocimiento del mercado por parte de la empresa, como pudiera pensarse, sino como el abordaje de las variaciones imprevistas del mismo. Para las empresas el descono­cimiento de sus mercados implicaría pagar las consecuencias de desconocerlo. En cambio, cuando se trata de incertidumbre son los clientes quienes deben pagar a la empresa para que construya la flexibilidad requerida y atienda las variaciones imprevistas de estos; de lo contrario la empresa no podría transferir a los precios, el costo de este desconocimiento, más aun cuando la flexibilidad que debe construir y mantener, es uno de los criterios de competitividad reconocidos en el mercado global y que se le atribuye como característica resaltante, muy especial­mente a la pequeña empresa. Esto es explicable ya que en la medida en que en globalización se acelera, crece la incertidumbre sobre los productos necesarios, los volúmenes de producción y los ciclos de vida de los mismos. Crece también para la pequeña empresa el manejo de la maniobra de la incertidumbre, si puede detectar anticipadamente la naturaleza de la misma y seleccionar rápidamente la manera de desarrollar la flexibilidad necesaria para enfrentarla. Aquí la versatilidad y sencillez de su estructura organizativa, le permite construir el tipo de flexibilidad que se adecue a su estrategia de negocios.

Definitivamente la gerencia venezolana debe dar paso a una visión más  dinámica, propiciar los cambios requeridos para afrontar las acciones que el actual gobiernos le presenta a fin de garantizar su supervivencia, no descuidar  sus recursos, saber aprovechar las oportunidades y generar acciones que garanticen su supervivencia, desarrollo, de lo contrario, son muchas las empresas que perecerán o tendrán que buscar alianzas, fusionarse para seguir operando.

Ante esta realidad, es un compromiso serio de las universidades nacionales, especialmente sus escuelas de Administración, reestructurar sus programas académicos a fin de dar paso a un nuevo perfil del administrador que el país requiere. No se puede dejar para mañana estos cambios, porque las consecuencias serán muy negativas.

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LA COMPETITIVIDAD EN LA GERENCIA VENEZOLANA

Carlos Mora Vanegas

No comas todo lo que puedes, no gastes todo lo que tienes, no creas todo lo que oigas, no digas todo lo que sabes

Los escenarios económicos cada vez se tornan dinámicos, cambiantes, en donde la competitividad ha dado paso a nuevos retos, exigencias a fin de garantizar a las empresas su supervivencia y desarrollo. Aspecto que la gerencia venezolana no debe descuidar, más cuando las empresas del país  se debaten en un escenario nacional muy turbulento.

Lo cierto, que ante esta realidad, debe la gerencia además considerar, el proceso de la globalización que   viene acompañado de la necesidad de prepararse para competir - impulso éste que impacta la configuración región - país - sector = empresa bajo la forma de acuerdos como: bloques, asociaciones, alianzas, estratificación de mercados, fusiones, nuevos circuitos, redes, cadenas o clusters de empresas, cadenas productivas: proveedores-fabricantes-distribuidores,  además , que el eslabón incrementa el valor agregado de la producción y también, bajo la forma de planes estratégicos para:

•1.      Comprender las necesidades del mercado, diseñar e implemen­tar las estrategias para satisfacer esas necesidades y la conquista de nuevos clientes.

•2.      Para analizar las estrategias de la competencia, sus fortalezas y debilidades y poder anticiparlas para aprove­char los puntos débiles.

Aspectos que no pueden descuidarse, en donde las oportunidades para competir conllevan a tomar en cuenta   la cultura de negocios, recursos humanos y tecnología (Grasso, 1997).

Realmente ante el comportamiento de los escenarios comerciales,  ¿Qué esta haciendo, considerando la gerencia venezolana en pro de dar paso a acciones que le favorezcan  su competitividad? ¿Cómo se ha preparado, o está preparándose para garantizar una buena competitividad ¿Ha dado paso a planes, acciones, innovaciones que garanticen a la empresa bajo su cargo competitividad? . Concretamente, ¿Qué significa competitividad para los gerentes venezolanos?

 Considérese, que como tema contemporáneo, la competitividad ha sido muy discutido en la literatura y su uso se ha extendido en forma indiscriminada en los últimos años, siendo sometido a diversas interpretaciones, dependiendo del contexto en el cual se emplee. En esta discusión el énfasis ha estado mayormente en la estrategia empresarial, la estructura del mercado-sector, en el cual, la empresa esta inserta y la rivalidad entre empresas (Porter, 1990). Otro aspecto del énfasis, se centra en el papel del Estado como estimulador o perturbador de la competitividad de las pequeñas firmas. En el contexto específico de la pequeña empresa que debe competir con micro, pequeñas y grandes empresas, nacionales e internacionales en una economía perturbada por la acción del Estado; la respuesta a esta interrogante ha sido usualmente: políticas estatales que no impactan la naturaleza tan diversa de empresas pequeñas y medianas que operan en los países en vías de desarrollo.

Se comenta, que a  pesar del efecto adverso de estas políticas, el mayor empuje para las organizaciones ha sido el impacto de la globali­za­ción económica que "abre un amplio campo de actuación para las pequeñas empresas tanto en los países desarrollados como en los países que están en vías de desarrollo porque las empresas globalizadas tratan de reducir sus inversiones y costos de operación, considerando la existencia de empresas pequeñas locales, capaces de suplir oportunamente con calidad mundial y a precios competitivos a nivel internacional, productos o servicios" (Rosales, 1996).

Por supuesto, la empresa que ha logrado insertarse exitosa­mente en el proceso globalizador ha tenido que prepararse para competir, desarrollando su capacidad innovadora, negociadora y capitalizando los avances tecnológicos que se estén produciendo en su ámbito específico de acción, ya que un nuevo modelo de competencia se ha venido consolidando en el entorno internacional "que incluye una serie de aspectos tales como: calidad de productos o servicios, calidad de entrega, servicios postventa, diversificación de productos, fortaleza de los canales de distribución y mercadeo, facilidades de financiamiento para los clientes, fabricación de productos no contaminantes" (Viana y Cervilla, 1996).

En los actuales escenarios debe prepararse el gerente innovador para competir,  asociado a la pequeña empresa, pues es la gerencia  factor clave,  debido a que hace una manipulación estratégica de los recursos disponibles: tanto interno (tecnoló­gicos, humanos y organizacionales) como externos o contextuales, para modificar su entorno a sus necesidades (Pérez, 1991) y obtener una mejora competitiva.

 En el caso específico venezolano, significa aprovechar la oferta de tecnología existente, haciendo frente con desarrollo endógeno y productos diferenciados a las importaciones y exportaciones, convirtiendo esa oferta en posibilidades reales de negocios y de aplicación de conocimientos a solución de problemas.

A partir de estos planteamientos, pudiera inferirse que competitividad para la empresa venezolana es su capacidad para insertarse con éxito en el mercado global; bien por medio de exportaciones o, bien enfrentándose a las importaciones. Una empresa competitiva seria aquella "capaz de entrar en un circulo virtuoso: mejor desempeño induce al fortalecimiento de estrate­gias y capacidades, lo cual repercute en el mejor desempeño y así sucesivamente". (Viana y Cervilla, 1996).

En fin, destacan algunos estudiantes de la cátedra de problemática de la Administración venezolana de la escuela de Administración de faces, UC, es necesario advertir buenas  estrategias de las  empresas para posesionarse en el mercado y adelantarse a los competidores, como es   la innovación y el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas. Así mismo, considerar la  competitividad basada en un buen  dominio tecnológico y gestión eficaz de  ella, ya que bajo condiciones de una economía cada vez más globalizada la superioridad tecnológica incorporada en conocimientos, equipos, recurso humano y en la organización, aunado a su excelente manejo y aprovechamiento, es clave para lograr y sostener la competitividad.

Considérese además, que  la estrategia de innovación como patrón de conducta de estas empresas, guía la acción y la toma de decisiones para innovar, modificar, reempla­zar, crear o sustituir sus productos o procesos administrativos y productivos (West, 1992).

La gerencia venezolana debe definitivamente,  dar paso a una nueva cultura organizacional consona a los requerimientos que el escenario nacional demanda, especialmente ante los efectos de una Revolución Bolivariana que las ha afectado significativamente en su operatividad. Debe preocuparse más  por la capacitación, desarrollo, formación de su recurso humano y el uso adecuado de todos sus recursos que den paso a funciones, desempeño requeridos para garantizar productividad, fabricación de productos altamente competitivos.

Se debe estar muy claro que Venezuela es un país de grandes contrastes desde muchos puntos de vista: educativo, social y económico. Las brechas entre los grupos, personas y calidad de vida son notorias y se han ido ampliando durante los últimos años. El acceso a la educación es desigual, a pesar de los esfuerzos por masificarla. Son los gerentes y profesionales universitarios los que tienen mayores posibilidades de ampliar sus estudios (Granell y Parra, 1993).

Se requiere de un gerente visionario, innovador, comprometido ante la demanda de los nuevos retos y de desempeñar un rol gerencia, con un alto grado de liderazgo que garantice competitividad a la empresa bajo su responsabilidad.

 www.entorno-empresarial.com

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EMPRESAS, PLURICULTURALISMO, ALCANCE

 Carlos Mora Vanegas

La dinámica de la Globalización cada vez se siente más y se nota como hay aperturas en los diferentes  países que integran este globo terráqueo, en donde las empresas nuestro interés en este escrito desempeñan roles determinantes en la incidencia económica, política, cultural en todos aquellos países que operan.

 Se nota como las empresas transnacionales cada vez más acrecientan sus poderes y cómo ellas inciden determinantemente en la economía de los países en donde se manifiestan, aunado a demás de los efectos que muchas veces generan en lo cultural y a la incursión del pluriculturalismo.

 Definitivamente, estamos abierto a la incidencia del pluriculturalismo que puede manifestarse en toda empresa, producto de esa manifestación dinámica de la Globalización, que hace que se manifiesten la afluencia de personas  de diferentes países que laboran en uno específico, por ejemplo, se da mucho en Estados Unidos, Europa y aun en países latinoamericanos.

Dentro de la cátedra de Tópicos gerenciales del postgrado de Faces de la Universidad de Carabobo, programa de gerencia de la Calidad y productividad, se ha venido analizando el alcance, repercusiones que el Pluriculturalismo ha desempeñado con respecto al comportamiento organizacional.

 Al respecto en los talleres organizados en la evaluación de estos temas, la participante Lic. Gabriela Toro manifiesta, que se recuerde, que en el siglo XIX, los únicos precursores del pluriculturalismo en el mundo democrático fueron Suiza, con su sistema cultural trilingüe, y Estados Unidos, en donde coexistían libremente diversas confesiones religiosas. Fueron también las excepciones a la regla. El tipo de democracia, que predominó hasta el final de la Segunda Guerra Mundial denegaba rígidamente cualquier proyecto de acuerdo multicultural: se apoyaba en la identificación del demos y el ethnos.
 Pero ¿Que  es el pluriculturalismo?,.¿Cuál es su alcance, repercusiones?
Lo podemos entender como el reconocimiento e inclusión social de la diversidad cultural, esto es, el multiculturalismo, por parte de la propia sociedad pero sobre todo, principalmente por el Estado.

Al respecto, se puede señalar, que el término surge en el marco de la lucha por la integración racial impulsada reciamente por los afroamericanos, así como también la guerra contra la pobreza. Digamos que la acción afirmativa viene a subsanar una especie de deuda social, a grupos históricamente oprimidos, marginados y vejados. Ahora se han llamado "grupos vulnerables" o minoritarios y el abrigo de la discriminación positiva se ha expandido.
Sin embargo, la discriminación positiva en la actualidad, dista mucho de su objetivo inicial, se ha transformado y ha causado una serie de consecuencias separatistas, lo cual también se tiene que analizar, produciendo un abuso del termino, ante lo cual diría que lo que se tendría entonces que priorizar seria en justificar lo suficiente al grupo al cual se le otorga.
El término surge en el marco de la lucha por la integración racial impulsada reciamente por los afroamericanos, así como también la guerra contra la pobreza. Digamos que la acción afirmativa viene a subsanar una especie de deuda social, a grupos históricamente oprimidos, marginados y vejados. Ahora se han llamado "grupos vulnerables" o minoritarios y el abrigo de la discriminación positiva se ha expandido.
Sin embargo, la discriminación positiva en la actualidad, dista mucho de su objetivo inicial, se ha transformado y ha causado una serie de consecuencias separatistas, lo cual también se tiene que analizar, produciendo un abuso del termino, ante lo cual diría que lo que se tendría entonces que priorizar seria en justificar lo suficiente al grupo al cual se le otorga.
El Pluriculturalismo es otro concepto que atañe a la cultura organizacional. Comprende el concepto amplificado de diversidad, la fuerza laboral cambia en grandes proporciones, es el agrupamiento de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida. Multiculturalismo significa la existencia de muchos factores culturales traídos a la organización por personas de diferentes culturas que coexisten bajo una misma organización. Para que una organización pueda valorar la contribución de todos los miembros, entonces su enfoque hacia el culturalismo debe tener en cuenta también temas como la edad y las preferencias sexuales.
Tiene la ventaja de tomar en consideración la riqueza acumulada en toda la experiencia, sabiduría y comportamiento. Puede manifestarse en toda empresa, producto de esa manifestación dinámica de la Globalización, que hace que se manifiesten la afluencia de personas de diferentes países que laboran en uno específico.
Los avances tecnológicos de las últimas décadas; la radio y la televisión, el desarrollo la carrera espacial, los medios de transporte masivo, y sobre todo el más importante en los últimos años; la revolución de las comunicaciones basado el poder de las computadoras, constituyen uno de los elementos más importantes en este proceso de pluriculturización que vivimos actualmente.
Taylor Cox (tomado de Stoner et al., 1996:216) plantea seis argumentos que apuntan hacia la necesidad de administrar la diversidad como estrategia que permite, entre otros beneficios, el éxito de la organización. Parafraseando al autor, se establece que la administración de la diversidad cultural logra entre otras cosas:
Mejorar los costos de la organización en relación con empresas que no emprendan acciones orientadas a manejar la pluralidad.
Así mismo ayuda a dar una imagen que permite atraer mejor recurso humano, debido a que se trascienden los estereotipos generados por las diferencias culturales.
Por otra parte, contar con personas de distintas culturas favorece a la perspicacia y sensibilidad necesaria para incursionar en distintos mercados, debido al conocimiento que tiene el personal expatriado de sus culturas de origen.
Además permite el incentivo a la creatividad por el manejo de la diversidad, siendo otra de las ventajas que se obtienen al emprender la administración con criterios de pluriculturalismo.
La heterogeneidad de los grupos, permite tener una perspectiva más compleja y diversa para solucionar los problemas, lo cual genera mejores decisiones.
La administración de la diversidad flexibiliza a la organización para reaccionar frente a los cambios a los cuales ésta se enfrenta.
En concreto, Taylor Cox (tomado de Stoner et al., 1996:216), reafirma la importancia de administrar la diversidad en un ambiente cada vez más multicultural, sin embargo, el reto se presenta cuando hay que definir qué acciones hay que emprender para lograr coexistir, superando las diferencias y las barreras que se erigen como consecuencia de confluir personas de distintas raíces, sexo, creencias, valores, cultura y procedencia geográfica, en un entorno que supera a lo físico y trasciende incluso a lo virtual.

Concretamente, El pluriculturalismo hace referencia "a la existencia de muchos antecedentes y factores culturales que son importantes para las organizaciones, y también que las personas, a pesar de sus diferentes antecedentes pueden coexistir y prosperar en la organización" (Stoner et al., 1996: 208), impulsando a la convivencia, adaptación, tolerancia y aceptación de los seres humanos en sociedad y grupos
Referencias Bibliograficas
.-www.elpais.comhttp://visionglobaluvm.blogspot.com/

.-http://www.discovereducation.orgwww.serbi.luz.edu.ve

.-Anotaciones de la cátedra Tópicos gerenciales, Faces, Postgrado. UC 2005

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