TOPICOS GERENCIALES MODERNOS

Carlos  Mora V

"El que tiene imaginación sin instrucción tiene alas sin pies."
Joseph Joubert

Es cada vez  preocupante, como se ha ido incrementando la adición al trabajo, conllevando a considerar su alcance, repercusiones a fin de tomar las acciones correctivas de tal forma, que nos afecte psíquicamente, en la salud a las personas que  se han hecho adeptos a ella.

Nos comenta pulevasalud,com, que algunas personas centran su vida en el trabajo, le dedican tanto tiempo que desatienden otros quehaceres y obligaciones. Llegan a obsesionarse hasta el punto de que sus relaciones sociales desaparecen o las limitan a personas relacionadas con su vida laboral.
Su vida familiar también queda afectada por su falta de atención y dedicación. Estas personas, se dedican exclusivamente a trabajar y llegan a perder el interés por cualquier otra actividad. Decimos que son adictas al trabajo.
La adicción al trabajo es una dependencia que hace que la persona adicta carezca de interés por todo lo que no pertenezca a su mundo profesional. Sus pensamientos siempre están girando en torno al trabajo y no saben disfrutar de las vacaciones ni de los fines de semana, no saben relajarse ni entretenerse en su tiempo libre

Nos recuerda Guillermo S. Edelberg que la adición al trabajo o Workaholism es una expresión acuñada por W. Oates en 1971 y popularizada a finales de los 80, se refiere a un concepto que no es fácil de definir. Según los especialistas ello se debe a su complejidad. Una autora, M. Machlowitz, lo describió como "una actitud hacia el trabajo expresada en esfuerzo y en tiempo y que implica una forma extrema de involucrarse". Quizás sea más claro decir que es "una compulsión al trabajo, análoga al alcoholismo u otra adicción, que interfiere en las relaciones familiares, las relaciones sociales y el desarrollo personal," y que, sin embargo, no tiene un castigo social como sí lo tienen la adicción al alcohol o a las drogas.

Se nos agrega, que la adicción al trabajo tiene distintas causas, como ser tendencias compulsivas u obsesivas, competitividad y orientación al logro, miedo al fracaso y sentimiento de incompetencia. Quienes la sufren tienen una necesidad compulsiva hacia la aprobación y el poder derivados de logros. La autora antes mencionada señala que no en todos los casos de workaholism se está en presencia de frustración e infelicidad. El apoyo familiar y la autonomía y variedad del trabajo contribuyen a ello.

Interesante lo que nos aporta la fuente señalada, que los workaholics, contrariamente a lo que muchos creen, no son los mejores trabajadores. Con frecuencia su inclinación es contraproducente. Trabajan en forma menos eficiente porque no quieren que sus tareas se terminen (Sales and Marketing Manager.Abril de 2004);

Las consecuencias de la adicción al trabajo sobre la salud incluyen la falta de sueño, hipertensión, estrés y aumento en el riesgo de un ataque cerebral o cardíaco. Uno de sus peligros potenciales es el burnout1. La adicción al trabajo es una fuerza corrosiva que afecta la moral, el trabajo en equipo y la productividad. Si se la tolera, pueda darle un mal nombre a la organización, porque demuestra que es el comportamiento esperado, preferido y valorado. Se corre el riesgo de que tal imagen atente contra la incorporación de nuevo talento (Supervision. Febrero de 2002).

A fin de afrontarla, gestiopolis.com nos proporciona los siguientes pasos:

• Ponerse un horario tope, para terminar de trabajar. 
• Planificar el tiempo de recreación, como si fuera un compromiso importante

• Poder hacer ejercicios en algún momento del día (camine, haga ejercicios, algo que sea desestresante y no competitivo)
• Evitar hablar de trabajo en las comidas (vaya a un parque con amigos, hable con ellos sobre temas no relacionados al trabajo...Tome un hobbie que contraste radicalmente con su trabajo...ejemplo...si ud trabaja en profesiones que tienen que lidiar con temas técnicos complejos, elija, salir a andar en bicicleta)
• Seleccione actividades de placer cuidadosamente...Al menos una actividad que pueda compartir con familia y amigos.
• Rechace sentirse culpable cuando no trabaja.  Este es uno de los puntos más importantes
• Llame por teléfono o escriba un mail a padre, madre, hermana/hermano, amigos, una o dos veces por semana
• No evitar ningún evento social con mi familia (cumpleaños, fiestas con amigos o familiares, partidos de fútbol).

Se agregan otros aspectos como lo señalan innatia.com

• No llevarse el trabajo a casa
• Definir un tiempo para uno y la familia

Nos recomienda para vencer esta adiciónpulevasalud.com, tomar en cuenta, que el problema de los adictos al trabajo es que ni ellos ni quienes les rodean son conscientes de que sufren una enfermedad adictiva. Podemos decir que es una adicción encubierta porque aparentemente no se hace daño a nadie, sino que por el contrario, todos piensan que el fin de esa entrega total es para obtener logros en beneficio personal y familiar.
Lo esencial para superar esta adicción es aprender a separar el mundo laboral del personal, para ello ha de tener claro cuáles son sus prioridades en la vida, retomar el vínculo afectivo con la familia y los amigos, volver a disfrutar del juego de sus hijos, el cariño de su pareja y la diversión de una reunión de amigos. No vivir el trabajo como algo personal, saber que es sólo un medio para vivir.
Cuando llegues a casa desconecta completamente de tu trabajo, apaga el móvil del trabajo, organiza reuniones con amigos, ponte a ver una buena película con tu familia.

Estamos conscientes , que hay que trabajar dentro de lo normal, salirse de ello puede originar problemas que no justifican el hacerlo, simplemente, se debe  cumplir  con las  horas establecidas y disfrutar la vida mientras se tiene la oportunidad  de ello.

Carlos Mora Vanegas

"Una persona no puede directamente escoger sus circunstancias, pero si puede escoger sus pensamientos e indirectamente -y con seguridad- darle forma a sus circunstancias."  James Allen

Generalidades  y consideraciones

En la medida que la gerencia se identifica con el alcance, repercusiones que se derivan de los grupos formales que se dan en toda empresa, a fin de cumplir con la operatividad de esta, de acuerdo a las distintas unidades administrativa de su estructura organizacional, los resultados  serán los esperados de acuerdo a los índices de productividad que se tiene para cada grupo y poder de calificarlos de eficientes.

Lo cierto que las organizaciones, empresas están integradas en grupos que generan en su funcionamiento, desempeño de sus miembros lo que se puede denominar como comportamiento grupal.  Que involucra como se señala una situación asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecución.

Definitivamente las organizaciones están constituidas principalmente por personas, proyectos métodos y gestiones.

 No hay que olvidar, que el comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas al desempeñar sus funciones en las tareas que le son propias de acuerdo a sus nivel de trabajo.

 En la empresa encontramos los denominado grupos formales, que como lo comenta Stephen P. Robbins., comprende aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales, claramente definidos en las funciones que cada quien debe desempeñar y lo que se espera que el grupo lleve a cabo.

 No obstante también están los grupos  informales, que son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social.

Se dice, que es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea están dictados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas informales.

Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando.

 Se nos agrega que tengamos claro, que los grupos de tarea, están determinados por la organización, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar las relaciones de mando.

rincondelvago.com nos comenta, que la gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formación de una unión para favorecer su interés común.

Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia étnica.

Como lo considera  Stephen P. Robbins  siempre serán distintas las razones por las cuales las personas opten por la formación de grupos; más sin embargo, estos tienen en común etapas de transición hasta la consecución del propósito, obteniendo progresos de la actividad individualizada de cada uno de sus integrantes, todo ello bajo un sistema organizacional y de división de responsabilidades inmediatas mediante la estructuración del campo o área correspondiente, actualización de estrategias, normatividad y recursos.

El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por demás fundamentales, puesto que ellos serán quienes tengan depositada la responsabilidad de. La organización y su desempeño; así como atender la problemática que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas procedí mentales; políticas que determinan el comportamiento grupal.

 La gerencia debe estar bien atenta del desempeño del grupo, su comportamiento, sus logros. Tener en cuenta lo que se comenta, que parte del desempeño del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. El desempeño del grupo no es sólo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo, estas habilidades establecen los parámetros de lo que los miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente se desempeñarán en un grupo.

Robbins señala: ¿Qué pronósticos se pueden  hacer con relación a la habilidad y al desempeño de grupo? Al respecto indica, que  primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales par lograr la tarea de grupo tienden a estar más involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen más, tienen mayor probabilidad de surgir como líderes de grupo. y se sienten más satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea, están relacionadas con el desempeño total de grupo. Sin embargo, la correlación no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamaño del grupo, el tipo de tareas por desempeñar, las acciones de su líder y el nivel de conflicto dentro de grupo también influencian el desempeño.

 Al garantizar el logro de  un comportamiento grupal eficaz, productivo, se puede obtener un buen clima organizacional, sin conflictos, armónico y beneficiosos para la empresa, organización.  

 Carlos Mora Vanegas

No todos los gentes, lideres empresariales, saben manejar adecuadamente la autoridad y sobre todo, saber delegarla. Se debe saber como hacerlo, para ello es necesario tomar algunos aspectos en consideración, de tal forma, que tal hecho no origine problemas, de paso a conflictos que afecte el comportamiento organizacional de la empresa, su clima y por ende, la buena marcha de la empresa..

Aquellos que han tenido éxito en lograr una delegación que le ha generado resultados favorables, han considerado  como nos lo recuerdan Casseles y Rondall, dos requisitos esenciales: una filosofía definida y un plan para ponerla en práctica.

 La filosofía es la aceptación voluntaria de un riesgo conocido de antemano. Si no puede aceptar la idea de que alguien puede errar, nunca se podría ir ocas allá de una delegación verbal..

Se comenta a veces que un subalterno sin experiencia que se libera de la supervisión directa, puede quemarse los dedos, Puede que a la compañía le ocurra igual, pero ese es un riesgo que se debe correr para desarrollar ejecutivos dinámicos.

 El señor Ralph Coordine, de la general Electric, en su oportunidad, consideraba que los errores en los niveles inferiores constituyen un precio razonable por la eficiencia que adquiere una empresa cuando el poder real se dispersa con amplitud y profundidad, como ocurre en su compañía.

La decisión de colocar responsabilidad y autoridad mas cerca del problema, comenta, provee a la organización una flexibilidad que no es posible bajo viejas disposiciones centralizadas.

 Es probable que esos argumentos sean solo medios convincentes. Muchos administradores albergan secretamente graves reservas sobre si es sabio delegar, aunque públicamente acepten que es una buena idea. Por tanto, antes de proceder se sugiere analizar, no como un asunto abstracto de metodología administrativa, sino como un asunto relacionado específicamente con su propia organización

¿Cuánto le cuesta en tiempo dinero y eficiencia imponer todas las decisiones importantes a los niveles superiores de la organización­.? ¿Es este costo mayor o menor que el costo de los errores que inevitablemente surgirán en entrar en acción los administradores subalternos?

¿Esta desarrollando liderato responsable en cada nivel de operación bajo su organización actual? ¿O maneja una burocracia en donde el único acto inteligente consiste en escurrir el bulto y echarle la carga a otro?.

Una reflexión cuidadosa  de estas preguntas, comentan Casseles y Rondall puede conducirlo a aceptar francamente el riesgo calculado de delegar. Si no resulta así no trate de engañarse.

La descentralización efectiva existe solo allí donde la gerencia superior esta francamente convencida de su valor. Careced de actitudes, no de diagramas de organización hasta que usted haya aceptado esta filosofía, no bregue con las técnicas de delegar.  Es mejor manejar una organización genuinamente autocrática que confundir a todo el mundo con vanos gestos de delegación

Tómese en consideración además, que la delegación exige una planificación inteligente.

Se dice, que el error más grande de acuerdo a Nat Stewart, profesor de la Academia de la American Management Association, consiste en iniciar la distribución de autoridad antes de fijar claramente las metras. Esto conduce al caos no a una administración efectiva.

Un buen comienzo seria centralizar la adopción de decisiones en un solo hombre , enumerando todas las cosas que este administrador único tendría que hacer, todos los diferentes tipos de decisiones que tendría que tomar, sobre finanzas, compras, planes de producción, ventas, relaciones publicas .

 Evalúe estas funciones en términos de su relativa importancia para toda la empresa y calcule aproximadamente cuanto tiempo tomaría en ejecutar cada una.

 Se señala, que este procedimiento no solo rinde un inventario de las tareas a asignarse, sino que constituye un índice excelente sobre el tipo de responsabilidades que deben delegarse.

Se comenta además,  que muchos ejecutivos que hacen esta clase de análisis se sorprenden al descubrir que han estado consumiendo cerca del 90 por ciento de su tiempo en funciones que podrían considerarse de menor importancia, y solo el 10 por ciento en las decisiones verdaderamente vitales, que son las de incumbencia de un gerente.

Otro criterio usado por algunas empresas, se nos señala, se apoya en el espacio de tiempo futuro que afectaría una decisión. Por iba de ilustración podría decirse que la gerencia superior intervine en asuntos que tendrían importancia dentro de 10 años, la gerencia intermedia se preocupa por el, próximo año y la gerencia del primer nivel lucha con la producción de hoy, las compras de mañana y las ventas del mes próximo.

 En enfoque mas audaz defendido por Wlliams Given, se llama gerencia de abajo hacia arriba. Toda autoridad que expresamente no este reservada a la gerencia superior, se delega a la gerencia inferior. Se estimula a cada individuo a abarcar tanta autoridad como su capacidad le permita ejercer.

 No deben existir ni diagramas de organización, ni líneas de autoridad cuidadosamente trazadas, de acuerdo a Given, trazar líneas, detallando deberes, inmediatamente levanta posibles barreras a la iniciativa, limita el uso de la imaginación o lo que es peor quizás, sugiere que la seguridad del individuo puede apoyarse en una rutina.

Pocas autoridades disputarían la tesis principal de Given, de que la delegación debe ser en términos de responsabilidades amplias, en vez de obligaciones especificas. Pero muchos ejecutivos quizás encuentren que un diagrama de organización es útil para evitar errores de delegación.

No olvide, que a uno se le responsabiliza por todo lo que se haga en su compañía o unidad. Un ejecutivo puede delegar autoridad, pero no puede delegar su propia responsabilidad. Se tiene la obligación de fiscalizar las labores de los supervisores bajo nuestro cargo

Carlos Mora Vanegas

Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario. Elbert Hubbard

  Generalidades, alcances, repercusiones

Toda empresa debe sentirse resguarda por una gerencia plenamente identificada con sus funciones, compromiso, sobre todo, con una alta autoestima en donde la ética sea una realidad.

 A todo ello se agrega, que además, la gerencia debe estar bien integrada con su recurso humano, con los equipos de trabajo que integran sus unidades administrativas de tal forma que estos estén plenamente identificados con su liderazgo, estilo gerencial  y se obtengan los resultados esperados.

Una buena  gerencia plenamente identificada con sus valores, comprometido con su equipo de trabajo, le presta toda la colaboración necesaria para que estos se identifiquen con sus labores, se motiven y generen esas habilidades, destrezas que poseen, además de que se les de la oportunidad de aportar conocimientos favorables para todos.

 No se puede ser individualista en el tiempo presente, se requiere de integración, cooperación apoyo, equipos de trabajo bien integrados,  de tal forma que todos este comprometidos  en el logro óptimo de la operatividad de la empresa a fin de cumplir con lo ofrecido, con los consumidores que le demandan su producto.

 No hay que olvidar, que las características de los actuales escenarios requieren de empresas que aporten los productos y servicios que la comunidad requiere, además de garantizar responsabilidad social, equipos de trabajos efectivos.

 La gerencia debe resguardar su comportamiento y garantizar en su ejercicio que la ética siempre este manifestándose, más cuando se integra con personas, con equip0os de trabajo. Recuérdese como lo indica Jaime España, que la ética está presente en cada proceso consultivo - educativo que lideramos, es el pilar de la cultura productiva que promovemos y por ello la promesa única a nuestros socios comerciales "Construir empresas socialmente sanas, humanamente respetuosas y económicamente rentables" todo en uno; gusto por la productividad, pasión por la competitividad, amor por la ética, y por que no, vergüenza por faltar a la ética.

La ética debe estar presente en lo estratégico, en lo táctico y en lo operativo, es decir, debe sentirse en las directivas, en los ejecutivos y en general en todas las personas que conforman una organización, con ello se garantiza una gestión fundamentada en principios no negociables y no adaptables por conveniencias o interpretables según el momento o la circunstancia

 Un gerente ético, proyecta los valores y principios fundamentales a la realidad, al que hacer,... en otras palabras actúa como consecuencia de la interiorización de acciones socialmente responsables que traigan beneficios individuales y comunitarios.

Es necesario  en el presente unificar esfuerzos,  y en donde la gerencia debe prestarle atención a su recurso humano, considerar que  trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo con ética, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas establecidas y se identifiquen con una cohesión que les permita unificar esfuerzos, cumplir con sus funciones y alcanzar los logros establecidos.

Corresponde a la gerencia motivarlos con funciones bien definidas, con un liderazgo participativo que le da la oportunidad de tomar en cuenta sus opiniones, participar en las decisiones y en todo aquello que conlleve a cohesiones de equipos que cumplan sistemicamente con los planes que la gerencia se ha propuesto alcanzar.

Se sabe, que los equipos de trabajo, son células fundamentales en nuestras empresas, compuestos por personas, las cuales en su interacción serían más efectivas si conocieran los distintos roles de equipos que juegan según las necesidades del mismo. Aspecto que no puede ser descuidado por el gerente. Debe estar atento en garantizar, cohesión, una comunicación eficaz, roles bien definidos, colaboración, ayuda, identificarse plenamente con el equipo y juntos establecer las acciones que les beneficien en la productividad, logros.

La gerencia debe tener bien claro en su integración con el equipo de trabajo aspectos como:

• La condición fundamental siempre será el trabajo bien hecho que garantice la confianza.
• Claridad y conocimiento por parte de todos los involucrados, de los objetivos, enfoques, de las metas planteadas para el equipo designado.
• Muy buena (excelente) comunicación.
• Actitud y disponibilidad para la generación de un ambiente de trabajo, cordial y amistoso.
• Profundo respeto.
• Sentido de pertenencia al equipo.
• Valoración y reconocimiento explicito del conocimiento, la experiencia y aceptación, tener presente las habilidades de todos los miembros del equipo.
• Nunca hablar en primera persona, pues los logros y fracasos son de todos Hablar siempre de nosotros
• Pensar en función del equipo y no en función del logro personal.
•  Valoración, receptividad y apoyo de las ideas, sugerencias y aportes de los miembros.

 Realidad venezolana

Con respecto al comportamiento organizacional que se manifiesta en las empresas del país, especialmente en las pymes, este tópico de la gerencia en relación a su ética e integración de equipos, especialmente para que estos últimos alcance un nivel que garantice productividad, eficacia, deja mucho que decir, por varias razones, específicamente por la ausencia de valores bien definidos que garanticen una ética confiable, además de conocimientos, técnicas que permitan manejar grupos de trabajo.

Muy poca atención le ha prestado la gerencia al rol de los grupos de trabajo, a su integración, a lo que representa su dinámica y ello conlleva a la necesidad de que las mismas universidades  a través de sus escuelas de administración, proporcione en la formación de los futuros gerentes conocimientos de conducción de equipos , que posibiliten cambios sustantivos en la comprensión de equipos de trabajo en organizaciones complejas; y a la vez como instrumento idóneo para la mejor coordinación de los mismos , tendiente a un mayor eficacia en el logro de sus propósitos .

 Es necesario , como algunos señalan, desarrollar aptitudes para conducir equipos de trabajo, , de tal forma que las actitudes favorezcan una relación participativa en la cual se potencien los resultados a obtener .

Carlos Mora Vanegas

¡Ay señor! Ser honesto, tal como va el mundo es ser un hombre escogido entre diez mil. William Shakespeare

Es lamentable como constantemente se leen  y se escuchan noticias  de que muchos gerentes están envueltos en actos de corrupción, deshonestos en su comportamiento, dejando mucho que decir de su ética, valores.

¿Por qué de ello?, desde luego, porque no han podido cultivar sus virtudes, se dejan aprisionar rápidamente por vicios, errores que lo contaminan en  su comportamiento, dejando mucho que decir de su forma de actuar.

La gerencia dentro de su rol, desempeño de sus funciones, debe mantener un actitud positiva ante las personas a quien dirige, ser ético, honesto en su comportamiento, recordar como se ha escrito sobre la honestidad, que es una cualidad del hombre por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en la verdad y en la auténtica justicia. La honestidad es una condición fundamental para las relaciones humanas, para la amistad y la auténtica vida comunitaria. La honestidad tiñe la vida de confianza, sinceridad y apertura hacia la vida. La honestidad está íntimamente relacionada con la humildad, la dignidad, el carácter, los ideales y la grandeza.

Wikipedia nos la amplia más cuando indica, que la honestidad es una cualidad de calidad humana que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad, y de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente. En su sentido más evidente, la honestidad puede entenderse como el simple respeto a la verdad en relación con el mundo, los hechos y las personas; en otros sentidos, la honestidad también implica la relación entre el sujeto y los demás, y del sujeto consigo mismo.

Dado que las intenciones se relacionan estrechamente con la justicia y se relacionan con los conceptos de "honestidad" y "deshonestidad", existe una confusión muy extendida acerca del verdadero sentido del término. Así, no siempre somos consientes del grado de honestidad o deshonestidad de nuestros actos. El autoengaño hace que perdamos la perspectiva con respecto a la honestidad de los propios actos, obviando todas aquellas visiones que pudieran alterar nuestra decisión.

Lo cierto, que cuando se ha dado la confianza para dirigir una empresa, la gerencia debe comportarse con dignidad, veracidad, grandeza, ideales bien definido, humildad y sobre todo con honestidad  en sus actuaciones.

Se debe evitar dejarse atrapar por todo aquello que repercute en el comportamiento, en la conducta honesta dando paso a la deshonestidad, Al respecto proyectopv.org nos aporta y recuerda, que la honestidad expresa respeto por uno mismo y por los demás. La deshonestidad no respeta a la persona en si misma ni a los demás. La honestidad tiñe la vida de apertura, confianza y sinceridad, y expresa la disposición de vivir en la luz. La deshonestidad busca la sombra, el encubrimiento, el ocultamiento. Es una disposición a vivir en la oscuridad.
La deshonestidad no tendría ningún papel en un mundo en que imperara la realidad y estuviera habitado por seres humanos plenamente conscientes. Desgraciadamente, debemos de convivir con la deshonestidad. Los humanos, abrigamos una variedad de tendencias e impulsos que no armonizan espontáneamente con la razón. Los seres humanos necesitan práctica y estudio para convertirse en personas benévolas en las que retomar la chispa divina de la que emergimos. En ese intento hacen muchas cosas que la prudencia les aconseja ocultar. Mentir es una "fácil" herramienta de ocultamiento y, cuando se emplea a menudo, pronto degenera en un vicio que arrastra hacia lo contrario.

La honestidad es de suma importancia. Toda actividad social, toda empresa humana que requiera una acción concertada, se atasca cuando la gente no es franca. La honestidad no consiste sólo en la franqueza, la capacidad de decir la verdad, sino en la honestidad del trabajo honesto por una paga honesta.

Ante la importancia de siempre estar identificado con la honestidad, actuar como ella lo demanda, cabe la pregunta que proyectopv.org formula ¿Cómo se cultiva la honestidad? Como la mayoría de las virtudes, conviene desarrollarla y ejercitarla en armonía con las demás. Cuanto más se ejercita, más se convierte en una disposición afincada. Pero hay una respuesta rápida que se puede dar en tres palabras: tomarla en serio.
Se debe reconocer que la honestidad es una condición fundamental para las relaciones humanas, para la amistad, para la auténtica vida comunitaria. Pero se debe tomar en serio por sí misma, no "como la política más conveniente".
Hay una gran diferencia entre tomar en serio la verdad y no dejarse pillar. Los padres a menudo decimos "que no te pille de nuevo", y es comprensible, pero una vida buena y honesta es más que eso. El desarrollo moral no es un juego de "píllame si puedes". Conviene concentrarse en lo que importa de verdad, la clase de persona que uno es, y la clase de persona que uno quiere ser. No hay medias tintas con la honestidad.

 En definitiva  no hay que olvidar como se ha  señalado, que ser honesto es ser real, acorde con la evidencia que presenta el mundo y sus diversos fenómenos y elementos; es ser genuino, auténtico, objetivo. La honestidad expresa respeto por uno mismo y por los demás, que, como nosotros, "son como son" y no existe razón alguna para esconderlo. Esta actitud siembra confianza en uno mismo y en aquellos quienes están en contacto con la persona honesta.

La honestidad no consiste sólo en franqueza (capacidad de decir la verdad) sino en asumir que la verdad es sólo una y que no depende de personas o consensos sino de lo que el mundo real nos presenta como innegable e imprescindible de reconocer.

No olvide como lo señala Alicia Morales, que: Lo que no es la honestidad:

- No es la simple honradez que lleva a la persona a respetar la distribución de los bienes materiales. La honradez es sólo una consecuencia particular de ser honestos y justos.

- No es el mero reconocimiento de las emociones "así me siento" o "es lo que verdaderamente siento". Ser honesto, además implica el análisis de qué tan reales (verdaderos) son nuestros sentimientos y decidirnos a ordenarlos buscando el bien de los demás y el propio.

- No es la desordenada apertura de la propia intimidad en aras de "no esconder quien realmente somos", implicará la verdadera sinceridad, con las personas adecuadas y en los momentos correctos.

- No es la actitud cínica e impúdica por la que se habla de cualquier cosa con cualquiera... la franqueza tiene como prioridad el reconocimiento de la verdad y no el desorden.

Carlos Mora V.

Las llaves de tu prisión están escondidas en la coraza de tu propio carácter
Wilhelm Reich

INTRODUCCION

Las empresas en los actuales escenarios requieren que su gerencia se haya identificado con el alcance, importancia de garantizar un buen clima organización al, que le favorezca en su operatividad, logros, misión, responsabilidad.

 Muchos son los factores externos e internos que manifiestan en una empresa que puede dar paso a que se presente un clima organizacional no favorable en su armonía, logros. Factores que deben ser tomados muy en cuenta por la gerencia a fin de considerarlos de tal forma que beneficien a su gestión y garanticen un buen clima organizacional.

 Desafortunadamente nuestras investigaciones realizadas en este campo en las empresas venezolanas, especialmente las pymes arrojan resultados negativos que indican el descuido de la gerencia ante la importancia de asegurar con su gestión un clima organizacional que favorezca a todos.

GENERALIDADES, CONSIDERACIONES  BASICAS

Se entiende como Clima Organizacional al fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema Organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Entre  las principales características que presenta el Clima Organizacional se encuentran: a) Estructura: Es la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el trabajo. b) Responsabilidad: Esta se refiere al sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas al trabajo. c) Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. d)  Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. 

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura Organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

Se nos indica, que de todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves,1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos

Se nos comenta sobre la importancia del tema, tener en cuenta, que   las  características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

a- Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

b- Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

C-. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

d- Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

e- Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

f- Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

g- Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

h- Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

i- Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

No cabe la menor duda como se comentó en un foro abierto de la cátedra de Tópicos gerenciales, del programa de Postgrado de gerencia de la Calidad y Productividad de Faces, UC, en donde, Maria Chacón,    opina, que el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha mostrado  mayor utilidad, es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

 www.entorno-empresarial.com

Carlos Mora V

El sector empresarial de las Pymes para el caso venezolano debe estar preparadas ante la realidad actual de operar en un escenario turbulento como el que presenta Venezuela, producto de las acciones del actual gobierno y sus programas en pro de instituir el Socialismo del Siglo XXI.

 Son muchas las acciones que ha emprendido el gobierno a través de sus normas, leyes, tributación, control de divisas, programas que ha incidido determinantemente en la operatividad de muchas pymes, las cuales muchas no estaban preparados para ello y tuvieron que cerrar, claudicar, salirse del escenario.

 Las que quedan saben que  deben afrontar grandes retos, cambios que se han suscitado y que necesitan de una buena gestión de cambios que les permita participar en el escenario nacional e internacional con acciones, planes que  nos les afecte. 

Tómese en cuenta, que la palabra cambio como nos lo indica Juan Carlos Valda, significa cualquier modificación o alteración al estado actual de las cosas (status quo), presuponiendo que en algún momento las cosas permanecen estables o inmutables. La forma en la que percibimos el cambio es lo que nos hace rechazarlo de inmediato, ya que denota inestabilidad, amenaza o pérdida de lo establecido; cuando el cambio debe ser visto como algo constante, permanente, como el movimiento del universo o el transcurrir del tiempo. En la actualidad al preguntarnos ¿cada cuándo cambian las cosas?, seguramente la respuesta será: constantemente. Entonces, ¿para qué resistirnos a cambiar?

Para poder prever los riesgos saber afrontar la realidad, se sugiere considerar  varias fases clave para gestionar eficazmente un cambio de programa en una PYME.

• Encontrar tiempo: En las PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntos de apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiempo para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, comunicarse y experimentar. Sin una inversión consciente de tiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Esto es especialmente importante cuando se introduce una nueva tecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entender y evaluar las diversas tecnologías de la competencia. Deben preverse todas las implicaciones del cambio con el mayor detalle posible: los resultados no serán buenos si el cambio se planifica entendiendo sólo superficialmente sus posibles efectos.
• Preparar una visión de futuro: Responda primero a esta pregunta; «¿por qué cambiar?». No logrará el éxito hasta que no tenga claros los beneficios del cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados. El benchmarking y la comparación con los best in class son poderosas herramientas para definir qué es lo que hay que cambiar. A continuación es vital responder a la siguiente pregunta: «¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cambios?». Debe dar una respuesta detallada, global y exhaustiva. Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir de hoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esa será su «visión de futuro».
• Identificar los factores que pueden obstaculizar el cambio: Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas. Normalmente tienen que ver con la gente (por ejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad del empleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevas competencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero también pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o recursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factores que obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado de resistencia (1=baja, 2=media, 3=alta).
• Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implican estos factores?, ¿qué se puede hacer para reducir los efectos negativos? La gente es resistente al cambio por diversos motivos. La mayor reticencia al cambio puede provenir de los mandos intermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o de rango o una falta de adecuación personal. Si el cambio requiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de que la gente deberá comportarse de diferente manera. No sólo tendrán que aprender nuevas habilidades, sino que también tendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora. Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizás movida por el miedo, pero que se puede reducir si se encuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevas tecnologías de forma cómoda.
• Vender el cambio: Debe participar todo aquel que pueda influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta dirección debe vender la necesidad del cambio para fomentar la implicación activa en la gestión del cambio con el fin de crear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del cambio), detallado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), centrado en los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal), limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo. Es necesario lograr el consenso de todos los empleados. Esto requiere la existencia de una comunicación periódica, abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir la verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les molestará sentir «que no saben exactamente qué ocurre» o que son manipulados. El estilo de gestión con mayores probabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, sincero y directo.
• Desarrollar un plan: Con bastante frecuencia los cambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a la vez. Es importante considerar la empresa como un «sistema», con elementos que se relacionan entre sí. Hay que entender todos los elementos del sistema y tener en cuenta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativas es necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayor colaboración posible. No se puede, o no se debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de manera creativa. El plan deberá identificar los puntos a los que se debe prestar una atención especial y especificar los pasos para las áreas clave. Los cambios tecnológicos varían en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y alcance (el número de personas y actividades afectadas). A medida que crecen la escala o el alcance, el plan se hace más importante. A menudo se necesitan diversos niveles de planificación y serán necesarias las técnicas de gestión de proyectos para coordinar todos los elementos del proceso.
• Aprender: La herramienta más poderosa para ayudar a gestionar un proceso de cambio en una PYME es el aprendizaje. A veces se tratará de una formación estructurada aunque también son muy importantes el entrenamiento, la experimentación y el desarrollo individual y de los equipos. Además, el cambio gestionado requiere un ambiente de experimentación que no penalice los fallos «honestos». Hay que explorar nuevas tecnologías y con frecuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para que no resulten demasiado desalentadoras. A medida que la gente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desarrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso de cambio. Se deberá desarrollar un ciclo de «acción-experimentación-revisión». Es fundamental que el ciclo se repita constantemente o de lo contrario no se producirá el aprendizaje.
• Controlar la eficacia: Se necesita establecer «hitos» para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manera de evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gente se involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vez que está en marcha un programa de cambio, las acciones valen más que las palabras.

*Apuntes de cátedra problemática de la Administración venezolana de Faces, UC 2000

 Apuntes tópicos gerenciales, aula virtual, Programa postgrado de gerencia de la calidad y productividad de Faces  UC

Carlos Mora V.

El éxito sin dedicación compromiso te hace arrogante.

INTRODUCCION

Las empresas  en pro de alcanzar las metas establecidas, cumplir con su misión, saber usar adecuadamente sus recursos, debe contar  definitivamente en una gerencia actualizada, que sepa poner en práctica  las herramientas administrativas modernas, además de saber interpretar  las necesidades del entorno, evaluar los efectos de los cambios, los retos y dar paso a planes, acciones estratégicas, que le garanticen una buena participación en los mercados en donde les toque actuar.

En esta oportunidad, nos adentramos en examinar cuáles son las características predominantes de la gerencia venezolana, especialmente, en un escenario tan incierto, de incertidumbre que se afronta, con las acciones del Gobierno Bolivariano Revolucionario que al establecer el denominado Socialismo del Siglo XXI ha originado mucha turbulencia, con mucho efecto en la productividad y calidad de las empresas nacionales, especialmente las Pymes.

CONSIDERACIONES, ALCANCE

 No se puede ignorar el hecho cierto, de que la Globalización ha unificado criterios de gerencia y nuevas técnicas organizacionales que han venido dándose en el mundo, especialmente en los escenarios económicos y comerciales, sobre todo por su velocidad, conllevando a que las empresas la consideren, sino su rol  en pro de alcanzar éxito, participación  que les será muy difícil lograrlo

 Así, las empresas deben determinar a través de una buena gerencia, participativa, proactiva, el contar con una buena, eficaz cultura de la calidad total,  reingeniería, outsourcing, gestión de procesos, benchmarking, mercadeo global, relacional, lateral, viral ambiental , empowerment, balanced scorecard,  que son herramientas conocidas y utilizadas por los gerentes en todo el mundo y que garantizan una buena cultura organizacional

Considérese además, , que  si no existe en sí una cultura humana global, ni mucho menos un modelo que defina cual debería ser la actuación de los gerentes frente a diversas situaciones, los resultados no serán determinantes, más bien, se perderán las grandes oportunidades que se presentan.

 No cabe la menor duda, que  una de las labores más difícil de un gerente es gerenciar la motivación de los empleados, sea cual sea su procedencia, sus valores y creencias. Se debe considerar que  su rol no va en función de aplicar técnicas gerenciales  definidas, con una aplicación sistematizada y programada según patrones científicos, sino por el contrario, su razón de ser está en función de la capacidad que este tenga para adaptar estos estilos gerenciales a la cultura de la organización.

 Las empresas venezolanas requieren de grandes cambios, transformaciones en las empresas en donde la gerencia debe saber interpretar cuáles son los que se requieren, cuáles deben ser sus funciones, cómo debe ser su liderazgo, su participación que les permita  lograr los tan ansiosos resultados que se espera, de lo contrario estarán condenadas al fracaso.

 A través del ejercicio profesional como consultor- asesor  empresarial hemos determinado que se manifiestan grandes vacíos, irregularidades en la gerencia que requieren de cambios, transformaciones inmediatas  para modificar las debilidades y hacer que se transformen en fortalezas,  garantizando una buena  participación de gestión, acorde a  los requerimientos que el escenario nacional e internacional reclama.

Se ha determinado que las causas del porqué a veces la gestión no alcanza sus logros, se debe en parte, a ausencia de conocimientos, improvisación, liderazgo, creatividad, visión integración de los recursos, interpretación y adaptación a los cambios.

CARACTERISTICAS

 Se sabe por investigaciones que se han realizado  a  ejecutivos de empresas exitosas, en donde se indican que los ejecutivos venezolanos se caracterizan por adoptar los siguientes estilos:

• § Desarrollan relaciones de negocios contractuales más que personales; es decir que separan los sentimientos personales de los asuntos de negocio, escogiendo siempre la mejor opción o el mejor precio. Escogen sus socios, proveedores y otras conexiones de negocios con base en el desempeño más que en las relaciones.
• § Basan sus acciones en la ejecución más que en la planificación, se dedican principalmente a escoger la gente adecuada para realizar sus planes, evaluando atentamente a los individuos y confían en las habilidades de improvisación de quienes escojan para el logro de sus metas.
• § Ejercen su autoridad de manera equilibrada, aunque con una inclinación mayor hacia la participación que hacia la centralización. Establece estructuras y procesos que permita a los equipos tomar decisiones colectivas.

Aunque estos aspectos parecieran que no encajan con el estilo de liderazgo político y social del venezolano, los gerentes exitosos de las grandes empresas están adoptando un estilo diferente del recogido por la tradición de la cultura criolla.

SUGERENCIAS

Se pueden entonces recomendar las siguientes características para reforzar nuestro estilo gerencial y que puedan responder a las realidades de nuestro entorno económico y social:

• § Agilidad para adaptarse rápidamente al entorno internacional; los mejores ejecutivos multinacionales son capaces de identificar y utilizar destrezas culturales criticas para el éxito en mercados extranjeros, como la manera de desarrollar relaciones con socios estratégicos, proveedores, clientes, etc.,
• § Estilo para construir excelentes relaciones personales tanto con los empleados como con los otros ejecutivos con el fin de afianzar los negocios mediante el desarrollo gradual y progresivo de la confianza y el respeto mutuo,
• § Ejercicio de la autoridad para lograr el compromiso y la cooperación de su equipo, bien sea por medio del liderazgo participativo (toma de decisiones colectivas) o la autoridad centralizada (asume las decisiones finales).
• § Mantenerse actualizado con los conocimientos de los tópicos gerenciales modernos
• § Saber aprovechar las oportunidades que se presentan y tomar decisiones asertivas

RFEFERENCIAS

-Revista: Debates IESA. Nº 16.  Septiembre 1994.

-Revista: Gerente, Septiembre 1993.

-Apuntes de la cátedra Tópicos gerenciales, Aula virtual, programa de postgrado, especialidad gerencia de la calidad y productividad , Faces, Universidad de Carabobo, 2009

-www.entorno.empresarial.com