GERENCIA VENEZOLANA ANTE EL ROL DE LA GESTION TECNOLOGICA (II)
Carlos Mora V.
Se puede esconder el fuego, pero ¿que se hace con el humo?.
Se ha demostrado que solamente aquellas empresas que se han preparado para competir y le han prestado la atención necesaria al desarrollo tecnológico puede desempeñar un rol significativo en su operatividad, participación en los mercados a conquistar, incursionar.
De ahí, que no sorprenda como alguien destaca, que la capacidad de adquisición de tecnología es una de importancia vital para empresas en países subdesarrollados; en la mayoría de los casos. Es la única vía de la cual pueden valerse para establecer su capacidad de producción, así como para crear y desarrollar su capacidad tecnológica.
Desde luego, como nos lo recuerda una participante de la cátedra de problemática de la Administración Venezolana, cuando se habla de adquirir tecnología se está haciendo alusión a distintos tipos de conocimientos. Se adquieren conocimientos relacionados con los productos, los procesos y métodos de producción, las maquinarias y los equipos, los materiales, los métodos de organización de la empresa y las aplicaciones y los usos de los productos.
Considérese que la investigación realizada por H. Viana - M. A. Cervilla - I. Avalos - A. Balaguer, para conocer "La capacidad tecnológica y la competitividad de la industria manufactureravenezolana"(http://www.revistaespacios.com/a94v15n01/10941501.html) indica, que la capacidad de adquisición de tecnologías de las empresas venezolanas, se centra principalmente en las maquinarias y los equipos, y, en segundo lugar, en la asistencia técnica.
Es decir, un porcentaje muy pequeño de empresas busca información de manera sistemática, constituyendo la adquisición de revistas técnicas la actividad desarrollada de manera sistemática por el mayor número de empresas.
La fuente de información más utilizada por las empresas venezolanas para la adquisición de maquinaria y equipos, son los proveedores con los cuales han tenido alguna experiencia previa, pudiendo considerarse ésta la fuente más directa o inmediata. La segunda fuente de información, en importancia, son los catálogos.
En lo que respecta a información técnica especializada, muy pocas empresas mostraron tener un sistema organizado de consultas. El 73 por ciento de las empresas no tiene centros de información y documentación interna, sólo un 6 por ciento consulta servicios externos, y los nexos con laboratorio científico son muy esporádicos y escasos. Llama la atención el escaso número de compañías que se ocupan, sistemáticamente, de buscar información acerca de su competencia, ya que ello debería ser considerado un aspecto de vital importancia para competir bajo condiciones de apertura.
Lo cierto nos recuerda la participante, para las empresas venezolanas, los atributos físicos de eficiencia son considerados las variables principales para la adquisición de maquinarias y equipos; mientras que los criterios menos importantes son los relacionados con los recursos humanos. Mientras un 73 por ciento de las empresas expresó que la capacidad de producción era el principal criterio de evaluación en la adquisición de maquinaria y equipo, sólo el 22 por ciento señaló las posibilidades de entrenamiento del personal como criterio de evaluación.
Estos resultados sugieren que el enfoque de adquisición de "tecnología, por parte de la mayoría de las empresas pone mayor énfasis en la valorización de los elementos de capacidad de producción -"tangibles"- que en aquellos elementos relacionados con la capacidad tecnológica del recurso humano -"intangibles"-. Sin embargo, esos fueron los problemas que se mencionaron con mayor frecuencia en relación con la adquisición de maquinarias y equipos. La propia práctica en relación con los problemas encontrados a la hora de adquirir maquinaria y equipos reitera la importancia de los factores asociados a la adquisición de la capacidad tecnológica del recurso humano, por supuesto, sin restarle la debida importancia que tienen los atributos físicos de la capacidad de producción.
En relación con la asistencia técnica, resalta el hecho de que una gran parte de ella se presta a corto plazo, dando la impresión de que se trata de servicios puntuales, probablemente suministrados al momento de la compra y en el momento en que la empresa confronte un problema. No pareciera haber una visión estratégica de largo plazo, en función de la cual la asistencia técnica se visualiza como un instrumento orientado hacia el mejoramiento continuo de la capacidad tecnológica de la empresa.
El proceso de negociación debería conducir a la adquisición de capacidades tecnológicas que permitan a la empresa tanto utilizar en forma adecuada, como modificar y mejorar su capacidad de producción. Del lado del comprador ello supone elaborar junto con el proveedor los criterios generales de diseño del sistema de producción -es decir, el paquete integrado de maquinarias, equipos e informaciones- que va a adquirir.
Al indagar sobre este aspecto, el 76 por ciento de las empresas entrevistadas señaló no haber tenido ninguna experiencia relacionada con la negociación de tecnología. Este 76 por ciento está constituido en su gran mayoría por empresas pequeñas y medianas (el 85 por ciento de todas las pequeñas y el 72 por ciento de todas las medianas). Además, el 31 por ciento de las empresas grandes declaró no tener experiencia en relación con "negociación de tecnología".
De las empresas que señalaron tener experiencia en la negociación de tecnología, las actividades que se realizaron más frecuentemente como parte del proceso de negociación fueron la búsqueda de alternativas tecnológicas (más del 60 por ciento) y la búsqueda de asesoramiento en el país (más del 50 por ciento). Llama la atención, igualmente, que apenas un tercio de las mismas afirmó haber realizado una negociación "desempaquetada", esto es, separando los diferentes elementos tecnológicos que se deseaba adquirir y discutiendo por separado las condiciones de su transferencia, lo cual presupone, en el sentido de lo indicado en párrafos anteriores, una capacidad tecnológica interna de cierta significación.
En relación con este último aspecto se plantean algunas diferencias entre los distintos sectores, ya que el 17 por ciento de las empresas tradicionales con experiencia en negociación de tecnología hace negociación "desempaquetada", mientras que el 52 por ciento de las empresas del sector mecánico dice realizar esta actividad.
La adquisición efectiva de capacidad tecnológica requiere de recursos que van más allá de aquellos previstos para llevar a cabo el proceso de negociación. La existencia de términos formales en un contrato de tecnología no garantiza nada. Por ejemplo, el logro de un buen contrato de entrenamiento debe ir acompañado de una buena supervisión y control del mismo, y esto supone el dominio de elementos puramente técnicos por parte de la empresa receptora y no únicamente de la inclusión de tal o cual cláusula, lo cual es ciertamente importante, pero no suficiente.
Definitivamente por lo expuesto se determina, que , gran parte de las empresas venezolanas centra toda su atención en la compra de maquinarias y equipos -tecnología "incorporada"- y le da una importancia relativamente menor a la adquisición de tecnología "desincorporada", aspecto éste que alberga una gran debilidad.
En este sentido, los datos de la encuesta, referentes a la adquisición de tecnología, así como otros aspectos de la investigación, tienden a confirmar la impresión de que, en general, en el medio empresarial venezolano ha dominado el criterio de que la vía fundamental y casi exclusiva de introducir cambios técnicos en la empresa es a través de nuevas inversiones en instalaciones físicas, sobre todo en maquinarias y equipos. De esta manera, la tecnología termina siendo casi una "caja negra", a partir de la cual se logran combinar determinados insumos y convertirlos en productos que se venden en el mercado. La adquisición de "intangibles" (conocimientos, informaciones) es tenida como menos importante y con ello se compromete la mejora constante del desempeño productivo de la empresa a través de una estrategia de dominio tecnológico.
Como parte de este hecho se conoce, en consecuencia, que la adquisición de tecnología no es percibida como un proceso largo y complejo, orientado en función del dominio tecnológico por parte de la empresa y el cual implica, entre otras cosas, la negociación con el proveedor a fin de lograr un acuerdo dentro del que este último propósito pueda ser alcanzado en la mayor medida posible. Al contrario de lo señalado, pareciera entenderse que la adquisición de tecnología, fundamentalmente, supone un acto que reviste de las mismas características de aquel mediante el cual se compra una mercancía, similar a cualquier otra
Definitivamente, la mayor debilidad de las empresas venezolanas es que no se han identificado con la relevancia e importancia de sus necesidades de capacitación tecnológica, ni de información, ni de su fortaleza competitiva y los requerimientos que necesitan para afrontar con éxito un entorno más competido. En otras palabras, los gerentes del país no parecen estar concientes de la importancia de su capital humano para poder competir con éxito, así como de la importancia de forjar alianzas y adquirir nuevas tecnologías tanto gerenciales como de producción.
La evidencia empírica sugiere, que las empresas venezolanas no han encarado la modificación de sus estructuras organizativas y sus esquemas de gerencia, para poder responder con éxito a las nuevas situaciones que se derivan de la transformación del entorno. Se ha determinado en cuanto a la estructura organizativa, en relación con la presencia de unidades o departamentos funcionales, que más de la mitad cuenta con una unidad de control de calidad, mientras que son escasas las empresas que han formalizado en su organización una unidad de ingeniería y diseño y, menos aún, un departamento de investigación y desarrollo.
Igualmente, la mayoría de las empresas tiene, esencialmente, un estilo de organización y gerencia "tradicional". Esto se evidencia al analizar las características de la estructura de incentivos y de toma de decisiones en la empresa. En cuanto a la estructura de incentivos, la disciplina del trabajador es, de lejos, la cualidad preferida por los gerentes, no la creatividad ni la conducta innovativa. El análisis del tema de la seguridad laboral como incentivo, aspecto central en la conformación de la motivación del trabajador, indica que la empresa manufacturera venezolana no tiene como una alta prioridad el asegurar la continuidad del empleo a sus trabajadores, particularmente de sus obreros. Ambas características de la estructura de incentivos expresan una visión tradicional de la organización y la gerencia.
De la misma manera, las formas de coordinar, la toma de decisiones y los flujos de información, señalan un estilo de gerencia y organización sumamente jerárquico y departamentalizado. El escaso acceso a la información clave (estrategias, empleados, obreros) y asimismo, la supremacía de los criterios departamentales en la toma de decisiones inherentes al proceso de aprendizaje, son elementos que indican la existencia de una organización jerárquica y departamentalizada donde el poder se encuentra altamente concentrado en los estratos superiores de la organización.
Finalmente, , en relación con el tema del aprendizaje, se conoce, que las principales formas de adquisición de conocimientos en las empresas manufactureras venezolanas son: el entrenamiento por personas de mayor experiencia en el cargo y el entrenamiento de tipo informal. Esto sugiere que las empresas, en su mayoría, se limitan a administrar el conocimiento que ellas tienen, sin hacer mayores esfuerzos por buscar información y conocimientos en el entorno, lo cual les permitiría cotejar, completar y enriquecer su propio acervo de conocimientos
