Carlos Mora V

El sector empresarial de las Pymes para el caso venezolano debe estar preparadas ante la realidad actual de operar en un escenario turbulento como el que presenta Venezuela, producto de las acciones del actual gobierno y sus programas en pro de instituir el Socialismo del Siglo XXI.

 Son muchas las acciones que ha emprendido el gobierno a través de sus normas, leyes, tributación, control de divisas, programas que ha incidido determinantemente en la operatividad de muchas pymes, las cuales muchas no estaban preparados para ello y tuvieron que cerrar, claudicar, salirse del escenario.

 Las que quedan saben que  deben afrontar grandes retos, cambios que se han suscitado y que necesitan de una buena gestión de cambios que les permita participar en el escenario nacional e internacional con acciones, planes que  nos les afecte. 

Tómese en cuenta, que la palabra cambio como nos lo indica Juan Carlos Valda, significa cualquier modificación o alteración al estado actual de las cosas (status quo), presuponiendo que en algún momento las cosas permanecen estables o inmutables. La forma en la que percibimos el cambio es lo que nos hace rechazarlo de inmediato, ya que denota inestabilidad, amenaza o pérdida de lo establecido; cuando el cambio debe ser visto como algo constante, permanente, como el movimiento del universo o el transcurrir del tiempo. En la actualidad al preguntarnos ¿cada cuándo cambian las cosas?, seguramente la respuesta será: constantemente. Entonces, ¿para qué resistirnos a cambiar?

Para poder prever los riesgos saber afrontar la realidad, se sugiere considerar  varias fases clave para gestionar eficazmente un cambio de programa en una PYME.

  • Encontrar tiempo: En las PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntos de apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiempo para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, comunicarse y experimentar. Sin una inversión consciente de tiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Esto es especialmente importante cuando se introduce una nueva tecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entender y evaluar las diversas tecnologías de la competencia. Deben preverse todas las implicaciones del cambio con el mayor detalle posible: los resultados no serán buenos si el cambio se planifica entendiendo sólo superficialmente sus posibles efectos.
  • Preparar una visión de futuro: Responda primero a esta pregunta; «¿por qué cambiar?». No logrará el éxito hasta que no tenga claros los beneficios del cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados. El benchmarking y la comparación con los best in class son poderosas herramientas para definir qué es lo que hay que cambiar. A continuación es vital responder a la siguiente pregunta: «¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cambios?». Debe dar una respuesta detallada, global y exhaustiva. Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir de hoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esa será su «visión de futuro».
  • Identificar los factores que pueden obstaculizar el cambio: Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas. Normalmente tienen que ver con la gente (por ejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad del empleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevas competencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero también pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o recursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factores que obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado de resistencia (1=baja, 2=media, 3=alta).
  • Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implican estos factores?, ¿qué se puede hacer para reducir los efectos negativos? La gente es resistente al cambio por diversos motivos. La mayor reticencia al cambio puede provenir de los mandos intermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o de rango o una falta de adecuación personal. Si el cambio requiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de que la gente deberá comportarse de diferente manera. No sólo tendrán que aprender nuevas habilidades, sino que también tendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora. Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizás movida por el miedo, pero que se puede reducir si se encuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevas tecnologías de forma cómoda.
  • Vender el cambio: Debe participar todo aquel que pueda influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta dirección debe vender la necesidad del cambio para fomentar la implicación activa en la gestión del cambio con el fin de crear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del cambio), detallado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), centrado en los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal), limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo. Es necesario lograr el consenso de todos los empleados. Esto requiere la existencia de una comunicación periódica, abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir la verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les molestará sentir «que no saben exactamente qué ocurre» o que son manipulados. El estilo de gestión con mayores probabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, sincero y directo.
  • Desarrollar un plan: Con bastante frecuencia los cambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a la vez. Es importante considerar la empresa como un «sistema», con elementos que se relacionan entre sí. Hay que entender todos los elementos del sistema y tener en cuenta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativas es necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayor colaboración posible. No se puede, o no se debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de manera creativa. El plan deberá identificar los puntos a los que se debe prestar una atención especial y especificar los pasos para las áreas clave. Los cambios tecnológicos varían en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y alcance (el número de personas y actividades afectadas). A medida que crecen la escala o el alcance, el plan se hace más importante. A menudo se necesitan diversos niveles de planificación y serán necesarias las técnicas de gestión de proyectos para coordinar todos los elementos del proceso.
  • Aprender: La herramienta más poderosa para ayudar a gestionar un proceso de cambio en una PYME es el aprendizaje. A veces se tratará de una formación estructurada aunque también son muy importantes el entrenamiento, la experimentación y el desarrollo individual y de los equipos. Además, el cambio gestionado requiere un ambiente de experimentación que no penalice los fallos «honestos». Hay que explorar nuevas tecnologías y con frecuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para que no resulten demasiado desalentadoras. A medida que la gente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desarrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso de cambio. Se deberá desarrollar un ciclo de «acción-experimentación-revisión». Es fundamental que el ciclo se repita constantemente o de lo contrario no se producirá el aprendizaje.
  • Controlar la eficacia: Se necesita establecer «hitos» para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manera de evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gente se involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vez que está en marcha un programa de cambio, las acciones valen más que las palabras.

*Apuntes de cátedra problemática de la Administración venezolana de Faces, UC 2000

 Apuntes tópicos gerenciales, aula virtual, Programa postgrado de gerencia de la calidad y productividad de Faces  UC